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El coaching resurge como un recurso efectivo ante la crisis económica

Las compañías que aplican esta estrategia lo consideran una inversión y no un gasto. Cuáles son los aspectos claves a tener en cuenta

En épocas de crisis la gente suele estar desmotivada. Éste es el momento ideal para mostrar a los empleados las oportunidades que se abren y ofrecerles un cambio de mirada, cuenta la consultora en coaching, Patricia Hashuel.

“Buscamos principalmente encontrar puntos de vista que motiven y alternativas que permitan alcanzar los objetivos”, sostiene la especialista. Ante el apremio de la situación económica, las organizaciones suelen bajar costos pero justamente es el momento ideal para que las compañías hagan hincapié en la capacitación para que los trabajadores no se desmotiven con la “conciencia de la realidad”, que es el mensaje que reciben diariamente de todos los medios de comunicación de la crisis imperante a nivel mundial, explica la presidenta de la Consultora Patricia Hashuel & Asociados.

Las empresas necesitan cambiar el paradigma y dejar de pensar que la capacitación es un gasto para reconocer que constituye una inversión que necesita hacerse especialmente en los momentos dofíciles.

Para esto, Hashuel recomienda darle soporte a los equipos de trabajo y no dejarlos solos ya que en estos períodos suele empeorar el clima laboral. “Los recursos humanos es lo más importante que tiene una organización por eso hay que cuidarlos con soporte y capacitación para que se fortalezcan”.

Razones para introducir Procesos de Coaching
El Coaching es una herramienta fundamental para el desarrollo de un nuevo paradigma organizacional. Es una metodología orientada a trabajar con individuos para obtener resultados en sus vidas o en sus organizaciones que no pudieron conseguir por sí mismos y están comprometidos a lograr.

Es una disciplina que permite aumentar el rendimiento en el trabajo capacitando a su personal en la proacción mientras busca mejorar la calidad de vida y posicionar al individuo en un aprendizaje permanente.

¿Cómo puede ser que el Coaching sea parte del juego en tantas disciplinas y no lo sea en el Management, en la administración o en los negocios?. A fin de enfatizar su planteo, Hashuel preguntó, ¿cómo sería posible concebir un equipo de fútbol sin director técnico o un tenista sin entrenador?, entre otro ejemplos. El Coach tiene desarrollada la competencia para lograr desarrollar el máximo potencial del otro. Son facilitadores de objetivos, explicó.

Beneficios en una organización
Fundamentalmente se utiliza para poder observar de una manera diferente lo que ocurre en una compañía y ver lo que, sin las distinciones del Coaching permanecería oculto. Asimismo, Hashuel remarcó los siguientes puntos para los que el empleo de estas técnicas resultaría útil.

• Para cuestionar nuestra manera de hacer cuando no conseguimos los resultados esperados
• Para clarificar los objetivos de la organización y saber exactamente a donde quiero llegar con ella
• Para planificar estratégicamente las metas
• Para mejorar la comunicación y la interacción entre las personas que trabajan en ella
• Para trabajar en equipo de manera comprometida con los objetivos
• Para lograr que se potencien las individualidades y sacar lo mejor de cada uno
• Para que la gente encuentre sentido y valor en su función y trabaje motivada y con responsabilidad
• Para innovar y adaptar la organización a los cambios del contexto
• Para diseñar una visión y una misión enmarcadas en valores compartidos
• Para hacer mas con menos
• Para tener una mayor rentabilidad

En este marco, los Coaches hacen preguntas que llevan a observar espacios en los que nadie se había detenido antes.

¿Todas las personas que conforman el staff de la empresa tienen clara la visión de la misma.?
¿Está su accionar alineado con los objetivos organizacionales?
¿Como es la comunicación y la escucha?
¿Los integrantes de la organización son un grupo de personas que trabajan juntas o conforman un equipo de trabajo alineado tras un objetivo en común?

A partir de estas y muchas otra preguntas la Consultora comienza un proceso indagatorio en una entrevista que luego llevará a diseñar una estrategia de capacitación adecuada a cada compañía que permita hacerse cargo de la problemática imperante como asi también de la adecuación a los cambios del contexto.

Especial para iProfesional.com
www.patriciahashuel.com.ar

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Un panorama del caótico mundo del coaching

Resulta evidente que existe un caos ("estado abierto, amorfo, indefinido, confuso y desordenado", diccionario de la Real Academia Española) en el mercado del coaching. Reconocerlo es el primer paso para evitar que esta disciplina emergente, tarde o temprano, quede en el olvido...

Por Leonardo Ravier
fuente

El caos entre coaches

Coach 1: "Hola, ¿así que te dedicas al coaching?"

Coach 2: "Sí, me encanta mi profesión"

Coach 1: "¿Y dónde estudiaste?"

Coach 2: "¡Oh! Me formé en un curso de fin de semana en Estados Unidos, con un gurú del desarrollo personal... ¡Dos días grandiosos! Ya estoy listo para ayudar a los demás. ¿Y tú?"

Coach 1: "Bueno, yo estudié dos años... y todavía no lo veo tan claro"

Este breve diálogo sirve para ilustrar el caos reinante entre los coaches.

Por un lado, están quienes se autodenominan "coach" porque entienden que son entrenadores con capacidad de ofrecer éxito a las personas, ya sea en el ámbito personal o el de los negocios.

También están quienes, tras haber asistido a algún curso de especialización en coaching, creen haber encontrado la panacea para todos los problemas y males del mundo.

Algunos renuevan sus antiguas profesiones bajo esta nueva etiqueta (sean consultores, asesores, formadores o terapeutas).

Otros creen que el coaching es meramente una herramienta y no tanto una disciplina autónoma.

Y también están los que, después de investigar un poco el mercado, vuelven decepcionados a su antigua profesión porque creen que el coaching no termina de consolidarse con seriedad.

Caos entre los coachees (clientes) y clientes potenciales

Cliente 1: "¿Así que ustedes también contrataron un coach?"

Cliente 2: "Sí, está muy bien. Nos está asesorando a mí y a mi equipo de trabajo. Ya en la primera sesión, nos ofreció cinco tips altamente eficientes para conseguir nuestros objetivos. Estamos muy entusiasmados. ¿Cómo fue tu experiencia?"

Cliente 3: "Bueno, yo llevo varias sesiones y mi coach se niega a darme consejos, ni tips, ni nada, porque acordamos, desde el principio, que yo no le pagaría para eso, sino más bien para ayudarme a clarificar, organizar y actuar más eficientemente en relación a mis metas y contextos particulares. ¿Y tú? ¿Cuántas sesiones llevas?"

Cliente 1: "¿Yo? Con una sesión fue suficiente para darme cuenta que estaba perdiendo el tiempo. Para reflexionar ya existen psicólogos profesionales. Y para resolver un problema laboral me busco un consultor, y listo. Para mí, esto del coaching es pura moda con fecha de caducidad".

En este breve diálogo observamos que, al igual que existe un caos entre coaches, también es confusa la situación entre los clientes.

Están los que buscan "nuevos aires" de asesoramiento; quienes prefieren contratar un coach antes que reconocer que precisan de ayuda psicológica; quienes buscan potenciar su auto-aprendizaje; y quienes creen que detrás hay solo "humo" (vacío y cargado de vanidad).

Caos y coaching

Aunque irónicos, los diálogos muestran una realidad innegable:

1) Existen coaches con backgrounds muy diferentes

2) La capacitación en coaching es muy diversa

Existen diversas líneas de coaching, diferentes plazos de capacitación, distintos trasfondos o fundamentaciones teóricas y profundas divergencias en la práctica real.

3) Los clientes se acercan con diferentes ideas respecto del coaching, y con objetivos que no siempre se ajustan a lo que la profesión puede ofrecer

Si interrelacionamos la realidad de la oferta de coaches junto a la realidad de la demanda por parte de los coachees (cliente), se hace patente el caos actual dentro del mercado de esta nueva disciplina.

Un panorama del mercado

Si bien es evidente el caos en que se encuentra actualmente el coaching, lo cierto es que no se trata de una disciplina novedosa. De hecho, ya lleva prácticamente 30 años en el mercado.

Y, en los últimos tiempos, el negocio ha experimentado un gran crecimiento. En 2007, los 30.000 coaches de todo el mundo registraban ingresos por 1.500 millones de dólares.

Además de un creciente número de empresas en el rubro y escuelas de coaching, existen organizaciones autorreguladoras internacionales que siguen creciendo desde que han nacido (ICF, IAC, WABC, entre otras); universidades y escuelas de negocios (algunas de ellas de gran prestigio) que están ofreciendo cursos o titulaciones en esta disciplina (Oxford, ESADE, IESE, UFV, entre otras); algunas revistas académicas (IJEBCM, IJCO, IJMC-EMCC, Coaching AIJTRP) y de difusión del coaching (Choice); softwares específicos para gestión de clientes de coaches (Coaches Console, Coach Track); y varios organismos, fundaciones y Think Tanks (The Foundation Of Coaching, The International Coaching Research Forum, The Coaching Commons, GCC, entre otros) que están trabajando diariamente para comprender la realidad del coaching, y clarificar y ordenar el caos actual.

Nuestra intención, con esta pequeña introducción, es ofrecer al lector una interpretación que procure explicar el por qué de esta extraña relación entre el caos y la creciente actividad del coaching a nivel internacional, así como sus defectos, virtudes, ventajas y desventajas.

Leonardo Ravier
Doctorando y Master Oficial en Economía (URJC), PDG (UEM). Master Certified Coach (ICF). Autor del libro “Arte y Ciencia del Coaching: Su historia, filosofía y esencia”. Presidente honorario de Coaching Corporation Desarrollo Humano S.L. www.leoravier.com

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Un recorrido por las raíces filosóficas del coaching

En los últimos años, el coaching se ha convertido en una herramienta muy utilizada en el mundo empresarial. Pero sus orígenes más remotos remontan a la filosofía griega. Un recorrido por la historia de la disciplina...

Por Liliana Moya
Fuente: MateriaBiz

Se dice que el término "coaching" remonta sus orígenes al siglo XV, en la ciudad húngara de Kocs, situada a unos 70km de Budapest y de Viena.

Este poblado, parada obligada de viajeros, dio origen al nombre de un carruaje particular denominado "kocsi" (pronunciado "cochi"), que luego se tradujo al alemán como "kutsche", al italiano como "cocchio" y al español como "coche".

Así, etimológicamente, el término "coach" deriva de un medio de transporte. Y, de alguna manera, el coaching sirve para transportar a las personas del lugar donde están hasta el lugar donde desean estar.

El conductor del carro (o "coach", sirve de guía para el coaching) facilita el proceso de desplazamiento del cliente (o "coachee") pero no decide el rumbo a seguir.

Las raíces del coaching en la filosofía antigua

Leonardo Ravier, en un artículo publicado en Coaching Magazine, define al coaching como "una disciplina catalizadora del potencial de los seres humanos, el resultado de interrelaciones espontáneas y evolutivas que, a lo largo del pensamiento humano, han ido desarrollando lo que hoy empezamos a conocer como coaching y que sigue en permanente evolución o cambio. Y no constituye un producto deliberado de un solo ser humano o producción de un grupo específico".

Así, a lo largo de la historia, filósofos de diversas corrientes de pensamiento han aportado al desarrollo de la disciplina.

La mayéutica socrática es, quizá, el primer antecedente. Sócrates, a través de preguntas reveladoras, orientaba a sus interlocutores en la búsqueda de la "verdad", exponiendo las bases de sus falsas creencias.

Así, los diálogos platónicos, basados en una secuencia de preguntas y respuestas entre lo que podríamos llamar "coach" y "coachee", constituyen un antecedente del método del coaching.

Todavía en la antigua Grecia, la ética aristotélica, basada en la búsqueda de la felicidad, sigue siendo la gran motivación que subyace a las sesiones de coaching.

Las raíces del coaching en la filosofía moderna y contemporánea

En la época moderna, el método fenomenológico de Edmund Husserl, el pensamiento existencialista de Jean Paul Sartre y la psicología humanista terminan de moldear las bases filosóficas del coaching.

La capacidad de tomar conciencia sobre lo que nos ocurre y el planteo de un proyecto de vida es inherente a la reflexión desarrollada en una sesión de coaching, que como material de análisis debe ser tratada libre de censuras y prejuicios.

Las corrientes contemporáneas del coaching

Los aportes constructivistas a la filosofía del lenguaje han sentado las bases del "coaching ontológico" (literalmente "entrenamiento del ser para su re-diseño"), que considera al lenguaje como un determinante fundamental de nuestro ser y hacer.

Los nombres más resonantes de esta corriente son Werner Erhard Maturana, Fernando Flores, Echeverría y Olalla.

El coaching también ha recibido una importante influencia desde la psicología del deporte a través del trabajo de Timothy Gallwey, quien desarrolló una metodología de entrenamiento denominada "The inner game" (el juego interior).

Este puede ser el ejemplo más claro de cómo el deporte pudo influir en las técnicas de coaching o bien cómo el coaching aporta el concepto de juego interno, como condición de desarrollo de las acciones externas.

Así, sobre estas bases filosóficas y metodológicas, desde la década del '80, el coaching se ha difundido mundialmente como profesión, adquiriendo una identidad propia y las áreas de incumbencia que hoy conocemos: life coaching (coaching personal), executive coaching (coaching ejecutivo) y corporate coaching (coaching organizational o business coaching).

En definitiva, si bien sus raíces se remontan muchos cientos de años en el pasado, el coaching como disciplina autónoma es relativamente novedoso y se encuentra en constante evolución.

En próximos artículos en MATERIABIZ, presentaremos las particularidades de las distintas corrientes actuales del coaching y algunos consejos para elegir un coach adaptado a las necesidades específicas de cada persona.

Liliana Moya
Gerente de Desarrollo de Negocios de WHALECOM, consultora especializada en procesos de cambio

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Los procesos de inducción impactan en la baja de la rotación del personal

La inducción siempre fue considerada como una bienvenida, es decir una acción menor, con baja incidencia en los resultados. Pero es mucho más que eso: es una parte esencial del proceso de socialización y el primer momento para establecer un contrato psicológico favorable entre empleado y empleador

La inducción siempre fue considerada como una bienvenida o un primer acercamiento con la empresa, es decir una acción menor, que no siempre es realizada y con baja incidencia en los resultados.

Sin embargo, la inducción puede ser mucho más que una bienvenida ya que constituye una parte esencial del proceso de socialización y es el primer momento para establecer un contrato psicológico favorable entre el empleado y el empleador.

El contrato formalmente puede comenzar luego de la decisión de incorporación, pero en la práctica se solapa con el proceso de selección y comienza con la lectura del aviso que da a conocer la posición al mercado.

Este proceso finaliza mucho después que termina el video corporativo o la lectura del tradicional “manual de inducción”, por ejemplo una medida más realista puede reflejar que la inducción de una persona a su nuevo puesto / empresa finaliza como proceso cuando la persona alcanza un buen nivel de rendimiento en el puesto u obtiene una buena calificación en su evaluación de desempeño.

Pero dado que la inducción es más que una bienvenida es que se habla de “entrenamiento inductivo”, el valor se encuentra en proponer diseños de procesos orientados a la socialización de las personas en la cultura y necesidades del negocio de cada organización.

Como esta socialización no se da de una vez y para siempre, el entrenamiento inductivo puede ser pensado como una herramienta que viene a “reforzar” aquellas cuestiones que definen la cultura de cada empresa, y puede transformarse en un medio de re-socialización y retención para aquellas personas que quizá formen parte de la compañía hace mucho tiempo.

Es por ello que el entrenamiento inductivo puede -y debe- articularse con otros procesos de Recursos Humanos siempre. No obstante, no todas las prácticas de inducción acabarán por llamarse dentro de la empresa “prácticas de inducción”.

A continuación, un listado de buenas prácticas de inducción que en algunos casos son muy efectivas y sin embargo se alejan de lo que comúnmente se entiende como abarcado por este proceso:

• Que las consultoras externas o a los selectores/as aprendan sobre la cultura organizacional para representar a la empresa frente a una entrevista de selección.
  
• Cuidar que en cada entrevista se tenga conciencia del potencial inductivo de la misma.
  
• Entregar material corporativo con imagen institucional cada vez que la situación lo permita.
  
• Utilizar espacios informales para inducir la cultura a través de gráficas, mensajes, objetos, etc.
  
• Cuidar el antes, durante y el después del Video institucional o la entrega del Manual.
  
• Revisar y producir mejores videos y manuales.
  
• Realizar entrevistas post ingreso.
  
• Medir indicadores de aprendizaje, performance, rotación y cultura como parte del proceso.
  

¿Cuándo deben realizarse los procesos de inducción?
El ingreso y el punto medio de la carrera de una persona en una organización son los momentos en los que la curva de aprendizaje y el “riesgo de rotación” adquieren mayor preponderancia.

Al momento de ingresar, la persona necesita “aprender a trabajar” en la organización, y la empresa necesita que este aprendizaje se dé lo más rápido posible para que el nivel de productividad esperado se alcance velozmente y se obtenga el tan mentado “retorno de la inversión”.

Este aprendizaje puede realizarse en un entorno de mayor o menor incertidumbre, y esto conllevará un riesgo de rotación determinado, que podrá ser mitigado con un entrenamiento inductivo.

Una vez que el empleado adquiere expertise en su posición, la curva de aprendizaje se “achata” y para algunas personas este punto puede ser crítico.

El puesto deja de ser desafiante y se busca una salida en el mercado o porque aparecen dificultades en el desempeño que pueden ser reforzadas a través de un nuevo “entrenamiento” que tendrá una función re-orientadora, como una “segunda inducción”.

En estas “pequeñas acciones” se juega el día a día de la estrategia y se producen los resultados del área de Recursos Humanos.

Tratando de reforzar la lógica que para argumentar los procesos de RRHH al igual que otros procesos de las organizaciones se deben recurrir a métricas de variables confiables. A continuaciòn, algunas de las que están implicadas en el proceso de inducción, en el que se busca:

• Acelerar la curva de aprendizaje: Que las nuevas tareas y responsabilidades se realicen en los tiempos más cortos posibles.
  
• Minimizar la pérdida de productividad: Que el tiempo destinado de superiores directos y pares al nuevo recurso sean los mínimos indispensables.
  
• Minimizar la rotación: disminuir la probabilidad de que el nuevo recurso abandone la empresa.
  
• Consolidar la Cultura Organizacional.
  

Las tres primeras variables tienen correlatos numéricos que cada empresa puede customizar a su realidad y realizar análisis comparativos y que la última si bien es dable medirla, se siente, se palpa y se vive en el día a día de la empresa y apunta desde los excelentes diseños de entrenamiento inductivo a conmover, aquello que tradicionalmente se considera un valor tan preciado como el capital humano, que es la cultura organizacional.


Mariano Vinocur y María José Quintana,
de Soluciones en Organizaciones y RR.HH de BDO Becher
Especial para iProfesional.com

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Cada dos semanas muere una lengua

Marie Smith Jones ha muerto en la cama mientras dormía a sus 89 años. «Al menos ya no sufrirá más porque había padecido muchos dolores durante años», describió la agonía su nieto. La noticia, trágica, habría pasado desapercibida si no llega a ser porque con Marie Smith Jones desaparecía de la faz de las lenguas el eyak, ya que la cacica de Anchorage era su postrer hablante, la última nativa, y heredera de un habla caída en el precipicio del olvido: la última jefa de una menguante tribu a la que había llevado a una batalla legal contra las grandes empresas madereras que talaban bosques en su tierra eyak. En Alaska y en las islas Aleutianas viven unos 63.390 nativos, de los que aproximadamente 14.800 hablan aún algunos de sus idiomas originales pertenecientes a cuatro grupos lingüísticos.

El eyak de Marie Smith Jones era una de las 3.000 lenguas en peligro de extinción, según la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (Unesco). La mala nueva de Alaska conlleva una consecuencia escalofriante: cada día mueren 3.000 personas que hablan algunas de ellas. El mapamundi de la diversidad lingüística no coincide con el de la densidad de población: el 96% de las lenguas son habladas por el 4% de la población mundial, y más del 80% de los idiomas son endémicos, y están confinados a un solo país. La mitad de la población mundial se expresa en una de las ocho lenguas de mayor difusión: chino (1.200 millones de hablantes), inglés (478), hindi (437), español (400), ruso, árabe, portugués, y francés. Este desequilibrio lleva a los expertos a prever la desaparición del 95% de las lenguas vivas en este siglo. Algunos estudiosos sostienen que cada dos semanas muere una lengua. Los índices de extinción son muy elevados en las zonas de mayor diversidad lingüística: en África más de 200 lenguas cuentan con menos de 500 hablantes.

Michael Krauss, de la Universidad de Alaska en Fairbanks, recuerda que hace diez mil años, cuando existían en la Tierra unos diez millones de seres humanos, se hablaban más de veinte mil lenguas en un viaje submarino donde la «integración social y económica, el desarrollo de las comunicaciones globales y la extinción o asimilación de las culturas lugareñas» todavía no habían llevado al cañón del exterminio a miles de idiomas.

Era cuando las lenguas nacían, se reproducían y morían con las sociedades que las hablaban. Pero en contraste con la economía de hoy -que se desacelera peligrosamente sin frenos- la desaparición de los idiomas se acelera progresivamente como resultado de la mundialización, víctimas de guerras sin cuartel.

Hoy, más de la mitad de las 7.000 lenguas que se hablan en el mundo están al borde del precipicio. ¿Las causas?: apenas tienen presencia en la Administración, en la Educación y en los medios de comunicación. El umbral mínimo para que una lengua sobreviva se eleva a 100.000 hablantes. Sin embargo, de las 7.000 que existen la mitad es hablada por menos de 10.000 personas, y 1.500 por menos de 1.000. «Desde que las lenguas se diversificaron -señala Ranka Bjeljac-Babic, de la Universidad de Poitiers (Francia)- al menos 30.000 (algunos hablan incluso de 500.000) nacieron y se extinguieron, a menudo sin dejar huella. Lo que es novedad es la rapidez con que perecen en la actualidad». El nacimiento de los Estados-nación fue un factor decisivo de la consolidación de las lenguas nacionales y de la marginación del resto. Según Bjeljac-Babic, «los Gobiernos nacionales, en su marcado empeño por instaurar una lengua oficial en la educación, los medios y la Administración, procuraron deliberadamente eliminar las minoritarias». España.

El vasco y Unamuno

Según Proel (Promotora Española de Lingüística), entidad asociada al grupo SIL (Summer Institute of Linguistics, organización que lucha a favor de las lenguas menos conocidas), en España están amenazados el vasco, asturiano, gallego, aranés, y aragonés; y seriamente amenazados el mirandés, el leonés y el extremeño. Para el académico Francisco Rodríguez Adrados, que acaba de publicar una exhaustiva «Historia de las Lenguas de Europa», miles de lenguas han desaparecido, «y es una pena, porque las lenguas en un principio eran pequeños dialectos. Es imposible tener esas multiplicidades. Por ejemplo, el niño vasco de Vizcaya aprende el vasco de su pueblo porque son dialectos. El vasco se ha unificado antes de ayer. Después ese niño aprende el vasco estándar, este otro que han inventado, y más tarde tiene que aprender el español, y luego el inglés, de modo que su cabeza va a estallar un día. Cuando hay una clara presión política entonces se conserva; cuando no, instantáneamente, dejadas a las fuerzas libres de la sociedad, esas pequeñas lenguas desaparecen». Y recuerda el profesor Adrados un famoso discurso de Miguel de Unamuno que causó gran conmoción. Fue en 1901, en su tierra nativa. El escritor bilbaíno les dijo a sus paisanos que el vascuence estaba agonizando, que no les quedaba más que recogerlo y enterrarlo con piedad filial, «embalsamado en ciencia». Treinta años después, Unamuno -en el Congreso sobre las Lenguas Hispánicas- sostuvo que «hoy continúa esa agonía. Es cosa triste, pero el hecho es un hecho, y así como me parecería una verdadera impiedad el que se pretendiera despenar a alguien que está muriendo, a la madre moribunda, me parece tan impío inocularle drogas para alargarle una vida ficticia, porque drogas son los trabajos que hoy se realizan para hacer una Lengua culta y una Lengua que, en el sentido que se da ordinariamente a esta palabra, no puede llegar a serlo. El vascuence -concluyó don Miguel-, hay que decirlo, como unidad no existe, es un conglomerado de dialectos en que no se entienden a las (sic) veces los unos con los otros».

Rodríguez Adrados explica que en los países donde había y hay miles de lenguas «de África, de América -las lenguas indígenas-, cada tribu tenía un dialecto. El estado natural de la Humanidad es la multiplicidad de dialectos. Si en América ha habido lenguas extendidas, pre-hispánicas, el quechua... es por la labor artificial de los misioneros. De manera que cuando se crean grandes unidades culturales o políticas inevitablemente las lenguas peor situadas sufren, y se pierden. Los misioneros predicaban a los indios en el trabajo de aprender el quechua, y luego resulta que a los quechuas lo que les gustaba era aprender en español. Porque era otro nivel social, era la vía de subir, de trepar en la sociedad, de asimilarse al grupo dominante, de acceder a la cultura, de escribir poemas. Es la Historia». ¿Por qué se aparta de las escuelas al español en Cataluña? «El español en Cataluña sobrevive -concluye el académico-, y sobrevivirá, porque tiene mucho peso. La cuestión es que lo están convirtiendo en una lengua de segunda. Sociolingüísticamente ya no es una lengua de un Estado, ni de una nación, ni de la burocracia, ni de la vida cultural».

Asia :el caos de un titán

La India, una nación en la que se hablan 1.650 lenguas, se halla ante el grave dilema de preservar la integridad nacional sin poner en peligro las lenguas regionales. Muchas de sus lenguas minoritarias corren el riesgo de extinguirse. En la cúspide de la Torre de Babel india se hallan el hindi y el inglés, dos lenguas que son extranjeras para dos tercios de la población. De esos 1.650 idiomas unos 400 se utilizan como vehículos de comunicación. Veintidós de ellos son hablados por el 75% de los habitantes de la Unión India. El hindi es de hecho una lengua minoritaria, ya que solamente lo habla un 40% de la población del país. Los musulmanes hablan el urdú; los sijs, el punjabí, y los angloindios, el inglés. Por otra parte, más de 600 minorías tribales montañesas hablan idiomas que no se enseñan en la escuela, aunque los reconoce la Constitución.

En el sureste asiático el número de hablantes por lengua es relativamente elevado, pero el futuro de unas 40 de las entre 600 y 700 lenguas existentes «dependerá esencialmente de las políticas que adopten los respectivos Estados», según el «Libro rojo sobre las lenguas amenazadas de Europa y el noreste de Asia», de Ediciones Unesco. En el noreste de Asia sólo seis de las 47 lenguas censadas «tienen posibilidades reales de mantenerse» junto al ruso: 20 moribundas, 8 en vías de extinción, y 13 en peligro.

Iberoamérica: las amerindias al pie del cañón

Están al borde del precipicio entre un tercio y la mitad de las 500 lenguas amerindias existentes, y la reducción más marcada es la prevista en Brasil, donde la mayoría de los idiomas son hablados por comunidades extremadamente pequeñas. En América del Norte la situación más preocupante es la que amenaza a las lenguas indígenas y criollas, especialmente en Estados Unidos y Canadá, donde las 200 lenguas amerindias que lograron sobrevivir hasta ahora están todas en peligro, excepto el navajo, el cree y el ojibwa. La «lengua secreta» machaj juyai sigue siendo hablada por algunas familias de los kallawaya, médicos fitoterapeutas tradicionales que viven en los Andes bolivianos. Esta lengua es el vector de conocimientos ancestrales y lenguas en peligro de desaparición. La UNESCO trata de salvaguardar todas las lenguas del mundo en vías de extinción.
Europa: nueve moribundas

De las 123 lenguas habladas en el Viejo Continenete, nueve están a punto de expirar, 26 cercanas a la extinción, y 38 en peligro. El bielorruso y el tártaro están potencialmente amenazados; 34 seriamente amenazados: el ladino, arameo, árabe chipriota, yiddish, gascón, languedociano, provenzal, alpino-provenzal, franco-provenzal, auvernés, lemosín, romanche, poitevino-saintongés, normando, picador, bretón, francés de las islas del Canal, istrio, istrorrumano, frisón oriental, frisón septentrional, gardiol, aromúnico, pontiaká, arvanita, tsaconio, vlasi, gagauzo, caraíta, casubio, sami meridional, ingrio, ludio, vepsio y mari. Amenazados se hallan el manés, scots, gaélico irlandés, gaélico escocés, frisón occidental, valón, lombardo, ligur, romañol, ladino friuliano, romanche, romañol, faetar, arberesco, alto sorbio, bajo sorbio, bajo sajón, ruteno, romaní, gagauzo, nodai, kurdo, laz, moksha, erzia, baskirio, chuvasiano, mari oriental, permio, komi, olonetsiano, carelio, y sami septentrona. Extinguidas fueron el manés, prusiano antiguo, caraíta, gótico, cornuallés, dálmata, polabo, eslovincio, y nórdico. Y sobre el italkiano, pontiaká, sami akkala, sami ter, sami pite, sami ume, y votio pende la espada de Damocles de la extinción definitiva.

Autor: Antonio Astorga, ABC

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Las empresas acortan su "luna de miel" con nuevos empleados

Dado que muchas compañías no pueden permitirse el lujo de dar a quienes ingresan extensos períodos de prueba, los profesionales recurren con mayor frecuencia al coaching ejecutivo. También lo utilizan en los casos en que no se sienten preparados para afrontar un nuevo rol de liderazgo

Fuente: Infobae.com

Cada vez son más las compañías que descubren que no pueden permitirse el lujo de dar a los nuevos empleados extensos períodos de prueba. Si alguien recién contratado no logra comprometerse con la empresa y comenzar a producir resultados rápidamente, el pensamiento es: “mejor cortar las pérdidas y traer a otro a la posición”.


Según un informe de la consultora Hay Group, esto es principalmente válido para quienes ocupan altos cargos: los CEO de hoy tienen tres veces más probabilidades de ser despedidos que los CEO nombrados antes de 1985.

Los cambios, más norma que excepción

Los cambios sistémicos, estratégicos y de los programas dentro de las compañías como la transición de las carreras individuales, están ocurriendo a un ritmo igualmente implacable.

El ejecutivo típico -de acuerdo a lo que señala el trabajo de Hay group- espera poder trabajar en al menos cinco organizaciones diferentes en el transcurso de su carrera, y de pasar por varios cambios de rol dentro de cada una de ellas.

Una encuesta reciente de la consultora realizada con 247 altos ejecutivos del Reino Unido – todos ellos en proceso de transición de sus carreras hacia nuevas posiciones de liderazgo- demostró que estas tendencias están "cobrando peaje" en el mundo laboral.

Algunos de los hallazgos destacables de esta investigación son:

• Cerca de la mitad de los ejecutivos no se siente adecuadamente preparado para su nuevo rol de liderazgo.
• Poco más de la mitad siente que sus nuevos roles no cumplieron con sus expectativas.
• 52% dice añorar sus amistades del antiguo trabajo.
• Muchos, especialmente aquellos entre los 30 y 40 años, sienten la necesidad de reconstruir sus redes profesionales de trabajo.
• 29% se siente arrepentido de haber hecho ese movimiento (un alto porcentaje de estos constituido por mujeres y empleados jóvenes).
• 47% dice que en lugar de experimentar con diferentes enfoques en sus nuevos trabajos, simplemente continuaron utilizando métodos que les dieron un buen resultado en el pasado.

De acuerdo a los resultados de la encuesta, muchos desearon haber dedicado más tiempo a reflexionar sobre sus nuevos roles, comprendiendo la estructura y la cultura de la organización y obteniendo una mayor claridad sobre sus responsabilidades.

Tomados en su conjunto, Hay Group destaca que estos hallazgos crean un preocupante retrato del liderazgo: comprometido pero decepcionado y consumido por las tensiones propias del proceso de transición y cambio.

“Cuando una parte significativa del liderazgo de una organización se siente abrumada por sus responsabilidades y hecha de menos la conexión emocional y profesional de roles anteriores, las consecuencias son predecibles: la capacidad organizacional para tomar decisiones rápidas e innovadoras se deteriora velozmente y el desempeño corporativo se ve impactado”, asegura el trabajo.

Coaching ejecutivo, posible respuesta

Las investigaciones de Hay Group indican que el coaching ejecutivo puede ser un medio efectivo para minimizar las dificultades y decepciones que se asocian a la transición hacia un nuevo rol.

Un coach ejecutivo es un consejero profesional que el cliente contrata para trabajar "uno a uno" en un período de tres+ a 12 meses.

Las ideas y sentimientos compartidos en el curso de esta relación son mantenidos en estricta confidencialidad, la lealtad primera del coach es hacia el cliente individual, aún cuando sea la compañía del cliente quien pague la cuenta.

Una relación de coaching puede ayudar a los líderes de negocios a "afilar" las habilidades que son cruciales en la economía de hoy, por ejemplo, la habilidad de ejercer influencia a través de lazos organizacionales, de manejar conflictos y de crear y articular una visión.

Pero tal vez lo más importante es que el coaching ejecutivo puede ayudar a los nuevos líderes a tratar con los aspectos claves de la transición y el cambio.

Por ejemplo, la relación de coaching puede brindar el marco de seguridad y libertad necesario para acceder a una profunda mirada a uno mismo. Trabajar con un coach no solo puede brinbar una comprensión más profunda sobre sus fortalezas, sino que además ayudar a identificar sus puntos débiles.

Explorando actitudes así como comportamientos, ayuda los ejecutivos a sentirse más cómodos acerca del reconocimiento de sus necesidades de desarrollo y la implementación de pasos concretos para compensarlos.

Aumentando el autoconocimiento, el coach ayuda a reconocer las habilidades de gerenciamiento organizacionales y de personas en las que necesita trabajar y a mostrarse más solícito y receptivo hacia el feedback que puede ayudarlo a mejorar esas habilidades.

La experiencia de coaching brinda beneficios organizacionales tanto como personales.

Son demasiadas las compañías en las que los esfuerzos de desarrollo del liderazgo se caracterizan por ser reactivos e intermitentes.

En contraste con esto, las compañías más admiradas del mundo son las únicas que emprenden acciones sistemáticas y proactivas para mejorar el liderazgo en todos los niveles de la organización. Planifican cuidadosamente las asignaciones de carrera para asegurarse de que los ejecutivos desarrollen experiencia a través de distintas funciones y países. Diseñan programas intensivos de desarrollo de liderazgo orientados a las necesidades individuales tanto como a las metas estratégicas de la compañía.

Pero aún siendo tan integradores, estos programas todavía presentan gaps. A menudo falta la oportunidad para reflejar y articular el aprendizaje que ha sido adquirido en programas formales y asignaciones rotativas de trabajo.

Especialmente cuando se trabaja con las habilidades de gerenciamiento de la Inteligencia Emocional de las personas, la necesidad de adaptar el aprendizaje- de explorar sus implicaciones para la personalidad individual de cada líder – es suprema.

“La relación de coaching funciona como la arena donde este tipo de adaptación puede tener lugar. Por esta razón el coaching ejecutivo tiene una importancia vital aún en los más completos programas corporativos de desarrollo del liderazgo”, destaca el trabajo de Hay group.

Los beneficiados

• Cualquier líder de negocios, pero especialmente aquellos que se encuentran en transición de roles. Por ejemplo, alguien que ha sido recientemente promovido a una posición senior de liderazgo o alguien que está en la línea de sucesión para asumir el mando de la compañía cuando el CEO se retire.
• Ejecutivos de alto potencial que necesiten ayuda para mejorar sus habilidades de comunicación y relacionamiento.
• Equipos de trabajo, especialmente aquellos recientemente constituidos o aquellos de los que se espera que produzcan resultados en un período corto de tiempo. Por ejemplo, el equipo gerencial de un "start up" ó un equipo que esté llevando adelante un proceso de fusión o implementando un plan de reestructuración.
• Gerentes de alto nivel que necesiten aprender a ser coach ellos mismos.

El liderazgo no es una cualidad innata, sino una combinación de habilidades, aptitudes y perspectivas que pueden ser aprendidas y desarrolladas, destaca el trabajo de Hay Group.

En este sentido, señala que para afianzar sus habilidades de liderazgo, el ejecutivo necesita práctica y además frecuentes oportunidades de reflexionar sobre sus propias acciones y sentimientos. Muchos programas destinados al desarrollo del liderazgo son demasiado generales como para permitir este grado de introspección.

"El coaching ha demostrado ayudar a los líderes a desarrollar un claro entendimiento de su rol y sus responsabilidades. Cuando los líderes saben con mayor precisión lo que tienen que hacer, están en mejores condiciones para motivar a otras personas y movilizarlos hacia la acción", asegura el informe.

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¿Quiere un aumento? ¡Atención! La inteligencia emocional puede ser su mejor aliada

Un artículo afirma que las emociones constituyen una parte fundamental en los ámbitos laborales, y que la gente positiva suele obtener mejores resultados en el lugar de trabajo. Consejos para que los afectos influyan positivamente en los resultados.

conexiones@claringlobal.com.ar

El estado de ánimo, las emociones y el temperamento de los trabajadores pueden tener efectos sobre los resultados laborales, los procesos de toma de decisiones, la creatividad, las tasas de rotación, el trabajo en equipo, las negociaciones y el liderazgo. Un análisis publicado en Universia Knowledge Wharton dio luz sobre el fenómeno y ofrece algunos consejos.


Sigal Barsade , profesora de Gestión de Wharton, estudia las influencias del afecto en los ambientes laborales y afirma que las emociones resultan verdaderos virus que viajan de persona a persona contaminando el lugar de trabajo. La experta es coautora del artículo " ¿Por qué el afecto importa en las organizaciones? ". Allí se muestra que los individuos no son islas emocionales, y que cuando los empleados acuden a su trabajo, llevan consigo sus rasgos, estado de humor, emociones, experiencias y expresiones afectivas, que logran afectar a los demás.
Barsade explica que en los últimos años se ha producido una revolución afectiva. Académicos y directivos se dieron cuenta que las emociones de los empleados son una parte fundamental de lo que ocurre en una organización, afirma la autora que ha investigado el área durante 15 años. "Al trabajo se llevan también las emociones y el cerebro, y los sentimientos determinan resultados y comportamientos. Por eso, se debe pensar en la gente como conductores de emociones", explica.

Las emociones como datos valiosos

La inteligencia emocional se incorpora ahora también a los círculos empresariales, sostiene Barsade. Las escuelas de negocios están enseñando a los ejecutivos cómo ser emocionalmente inteligentes y cómo gestionar las emociones de sus empleados.

La idea detrás de la inteligencia emocional en el lugar de trabajo es que se trata de una habilidad a través de la cual los empleados consideran a las emociones datos valiosos para resolver una situación , explican los autores. "Pongamos por caso que a un jefe de ventas se le ocurre una idea estupenda que incrementará los ingresos corporativos en un 200%, pero sabe que su superior suele ser por las mañanas una persona irritable y de mal humor. Tener inteligencia emocional implica que este jefe de ventas, en primer lugar, reconozca y considere esta particularidad emocional de su superior. A pesar de lo maravilloso de su idea, deberá controlar su entusiasmo y esperar hasta la tarde para dirigirse a su superior", afirman.

Según Barsade, las investigaciones sugieren que la gente positiva suele obtener mejores resultados en el lugar de trabajo, y no es simplemente porque caigan mejor que los pesimistas, sino procesan cognitivamente de manera más eficiente y más apropiada. Si una persona está de mal humor, gran parte del esfuerzo realizado se desperdicia en su estado de ánimo. En cambio, si la persona está de buen humor, está más abierto a asimilar información y gestionarla de manera efectiva.

No es necesario pretender cambiar a los compañeros de trabajo, pero según Barsade, los trabajadores pueden adoptar medidas para evitar ser contagiados por un humor negativo . Por ejemplo, antes de acudir a una reunión pueden convencerse a sí mismos de que no van a sentirse molestos por las intervenciones de esa persona que siempre critica las ideas de los demás, o que no van a permitir que esa persona se convierta en el centro de atención de la reunión (así reducen la posibilidad de contagio).

Excesiva confianza online

El correo electrónico, la mensajería instantánea y las videoconferencias han introducido nuevos retos en el lugar de trabajo, añade Barsade. Los correos electrónicos y mensajes instantáneos pueden ser malinterpretados porque carecen de expresiones faciales, entonación y lenguaje corporal, lo cual ayuda a mostrar las emociones.

Mucha gente suele tomar grandes precauciones para conseguir que sus correos electrónicos sean neutrales, con el peligro de parecer demasiado secos. Por otro lado, aunque algunos añaden símbolos como signos de exclamación, interrogantes y mayúsculas en un intento de transmitir emociones, también puede acabar siendo peligroso, sobre todo cuando se gasta una broma o se pretende ser sarcástico.

¿Cuál es el mejor modo de expresar las emociones a través de estos medios? El artículo señala un estudio que muestra que la gente suele tener una confianza excesiva en su capacidad para trasmitir determinado estado de ánimo a través de un correo electrónico, en particular cuando están intentando ser graciosos o sarcásticos.

Las videoconferencias, cuyo uso también es cada vez más habitual, ofrece más pistas, pero aún así no es lo mismo que hablar cara a cara, en particular, en situaciones de grupo. Dado que estas tecnologías siguen creciendo como medio primario de comunicación en el mundo de los negocios, es fundamental que comprendamos cómo se interpreta y comunica el afecto en estos contextos, aclara el artículo.

Los lugares de trabajo deben encontrar un uso inteligente del correo electrónico, sostiene Barsade. Su consejo es que si algo es lo suficientemente importante como para que el contexto emocional sea relevante, entonces, es preferible la comunicación directa evitando depender únicamente de los correos electrónicos.

El control de las emociones

Barsade sugiere que, aunque algunas personas son mejores que otras en el control de sus emociones, eso no significa que sus compañeros de trabajo no se percaten de sus estados de ánimo. " Tal vez piensen que no están mostrando sus emociones, pero probablemente lo hacen a través de sus expresiones faciales o lenguaje corporal . Sentimientos que incluso no sean conscientes influyen sobre los pensamientos y el comportamiento", sostiene la autora.

El artículo menciona el concepto de trabajo emocional para describir situaciones en las que los empleados disciplinan la demostración pública de sus emociones para cumplir con ciertas expectativas. Uno de sus enfoques es la actuación superficial , en la que, por ejemplo, el agente que presta servicios de atención al cliente en una compañía aérea se obliga a sí mismo a sonreír y ser amable con los clientes que han perdido su equipaje.

Otro enfoque es la actuación profunda , en la que los empleados muestran emociones que reflejan sentimientos en los que han trabajado hasta llegar incluso a sentir. En este escenario, el estresado trabajador de la compañía aérea simpatiza con el cliente y muestra emociones que sugieren cierta empatía. Para Barsade, este comportamiento resulta más sano debido a que causa menos estrés, especialmente respecto del agotamiento emocional por tener que ocultar las propias emociones y representar un papel.

Fuente: Unversia

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El proceso del cambio

1ra Etapa:
Bajo por la calle
Hay un enorme hoyo en la acera
Me caigo dentro, estoy perdido... impotente,
No es culpa mía.
Se tarda una eternidad en salir de allí.

2da Etapa:
Bajo por la misma calle
Hay un enorme hoyo en la acera
Hago como que no lo veo
Vuelvo a caer dentro
No puedo creer que este en ese mismo lugar
Pero no es culpa mía
Todavía se tarda mucho tiempo en salir de allí.

3ra Etapa:
Bajo por la misma calle
Hay un enorme hoyo en la acera
Veo que está allí Igual caigo en el...
Es un hábito
Tengo los ojos abiertos.
Sé donde estoy.
Es culpa mía.
Salgo inmediatamente de allí.

4ta Etapa:
Bajo por la misma calle.
Hay un hoyo en la acera.
Paso por el lado.

5ta Etapa:
Bajo por otra calle.

Y tú, con respecto a ese viejo hábito negativo, ¿en qué etapa estás?

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Entrevista ampliada al Dr. Rafael Echeverría

Diario El Clarín
30 de julio de 2000

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El Dr. Rafael Echeverría es fundador y presidente de Newfield Consulting, empresa de consultoría y formación gerencial con oficinas en los Estados Unidos, España, México, Brasil, Argentina y Venezuela. Newfield Consulting lidera a nivel mundial diversos programas de formación de coaching organizacional, así como programas de formación de directivos en el área de competencias conversacionales para la construcción de equipos y organizaciones de alto desempeño.

El Dr. Echeverría es Sociólogo de la Universidad Católica de Chile y Doctor en Filosofía de la Universidad de Londres. Ha sido profesor en diversas universidades y consultor durante varios años de las Naciones Unidas. Es miembro de número de la Academia Mundial de Arte y Ciencia (WAAS).

Entre sus múltiples publicaciones destacan los libros El búho de Minerva: Introducción a la filosofía moderna (1990), Ontología del lenguaje (1994) y su obra más reciente La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación, publicada este año por Granica.

P. ¿Qué es la ontología del lenguaje? ¿Cuándo y cómo surge?
R. No es posible ofrecer una respuesta breve a esta pregunta. La ontología del lenguaje representa la convergencia de dos líneas autónomas de indagación que se llevan a cabo durante el siglo XX. Curiosamente, ambas se encuentra ya esbozadas, de manera germinal, en el pensamiento de Friederich Nietzsche, a fines del siglo XIX. Pero será durante el siglo pasado que ellas registran sus más importantes desarrollos. La primera de estas líneas de indagación es aquella que busca replantearse la pregunta sobre el ser humano. Entre sus representantes más destacados figuran los filósofos continentales Martin Heidegger y Martin Buber. Para Heidegger ontología es la respuesta que damos a la pregunta por el ser humano o, dicho de otra forma, es la respuesta que damos a la pregunta sobre aquel ser que se pregunta sobre el ser. No conocemos otro ser que se pregunte sobre el ser que no sea el ser humano. De acuerdo a cómo contestemos a la pregunta ontológica, a la pregunta sobre lo que significa ser humano, definiremos los parámetros básicos dentro de los cuales contestaremos cualquier otra pregunta que se nos haga.


La segunda línea de indagación surge de desarrollos que se registran en la filosofía analítica, muy diferente ésta de la filosofía continental. Su principal preocupación se dirige a replantearse el fenómeno del lenguaje. Entre sus representantes principales podríamos mencionar a Ludwig Wittgenstein y J.L. Austin, fundadores de la filosofía del lenguaje. A partir de sus contribuciones se logra reinterpretar el carácter del lenguaje. Mientras nuestra concepción tradicional concebía al lenguaje como algo fundamentalmente pasivo y descriptivo, como un instrumento al servicio de la conciencia que le permite a ésta “expresar”, “transmitir”, “comunicar” lo que percibimos, pensamos y sentimos, los filósofos del lenguaje disputan esa interpretación y nos muestran que el lenguaje es también activo y generativo. Con el lenguaje no sólo describimos y transmitimos lo que observamos. Los seres humanos también actuamos a través del lenguaje y al hacerlo transformamos nuestras identidades y el mundo en el que vivimos, transformamos lo que es posible y construimos futuros diferentes.

Tratándose de dos líneas autónomas, concebidas muchas veces en oposición la una con la otra, ambas corrientes filosóficas exhiben una tendencia a abordar el tema principal de la otra. Es así, por ejemplo, como Heidegger en sus escritos tardíos reconoce que la pregunta ontológica, sobre el carácter del ser humano, conduce al tema del lenguaje. “El lenguaje”, nos dice Heidegger, “es la morada del ser”. Algo similar observamos en los filósofos del lenguaje. Al igual que lo que sucediera con Heidegger y Buber, ellos también colocan la mirada en la otra ribera. “Todo lenguaje”, nos dice Wittgenstein, “expresa una particular forma de vida”.

Mientras esto sucedía en la filosofía, desde la biología se producen desarrollos de gran afinidad con los primeros. Desde fundamentos muy diferentes, se inician esfuerzos por comprender las raíces biológicas de los seres vivos y, dentro de ellos, de manera particular, de los seres humanos. Estos desarrollos tienen el gran mérito de introducir en este campo de reflexión, tanto el rigor científico, como el enfoque sistémico. Desde muy temprano, diversas propuestas efectuadas desde la biología teórica postulan la estrecha relación entre los seres humanos y su capacidad particular de lenguaje. Dentro de ellas destaca la obra del biólogo Humberto Maturana, que tendrá una influencia decisiva en la Ontología del Lenguaje.

Fernando Flores, ingeniero y filósofo chileno, tiene el gran mérito de haber sido el primero en comprender que todos estos desarrollos eran convergentes y que lejos de estar en oposición los unos con los otros, en rigor se complementaban y eran capaces de producir una poderosa plataforma interpretativa. Flores podría ser acreditado también como el fundador de la ontología del lenguaje, salvo por el hecho de que no la llama así. El esfuerzo de síntesis que propone Flores es llamado diseño ontológico. En él ya se encuentran, en grados diversos de desarrollo, muchos de los postulados básicos de lo que más tarde tomará el nombre de ontología del lenguaje. Pero el nombre utilizado por Flores no es inocente. En mi opinión, tal nombre refleja su interés por desarrollar una disciplina o conjunto de prácticas de alto poder transformador. Pienso, sin embargo, que ello se realiza en desmedro de un esfuerzo por generar una articulación discursiva coherente, capaz de servir de base a posteriores desarrollos disciplinarios.

A fines de la década de los 80, tuve el privilegio de trabajar con Flores. Gran parte de lo que hago arranca de esa experiencia. Flores me muestra la posibilidad de esa gran síntesis y me hace partícipe de los importantes pasos dados por él para avanzar en su concreción. En 1989, sorpresivamente Flores anuncia su decisión de volcarse por entero hacia la consultoría de negocios y de distanciarse del trabajo de elaboración teórica y filosófica. Fui de la opinión de que dejaba una obra inconclusa, obra que debía completarse. Ello me llevó, en 1990, a renunciar al trabajo que realizaba con Flores, buscando crear condiciones para retomar y completar lo que consideraba que él dejaba inconcluso.

Parte importante de los desarrollos que realizara a partir de mi alejamiento, buscaron retomar y revisar muchos de los temas elaborados por Flores, añadir algunos temas claves adicionales y, por sobre todo, avanzar hacia un esfuerzo comprensivo de síntesis y articulación. No puedo desconocer de que parte importante del trabajo ya estaba hecho. Piezas claves del puzzle ya habían sido producidas por Flores y su equipo. Pero ellas no lograban siempre articularse en forma coherente y era necesario realizar un importante trabajo adicional. El resultado de ese trabajo fue mi libro Ontología del lenguaje, publicado en 1994. Si bien yo ya había acuñado el término “ontología del lenguaje” en algunos escritos privados utilizados en mis programas de formación, en los años inmediatamente anteriores a la publicación, tal nombre sale a la luz pública con el lanzamiento del libro.

El nombre utilizado, siempre discutible, buscaba fundamentalmente dos objetivos. El primero, disponer de una distinción, proponer un nombre, situado al nivel discursivo, para referirse al encuentro y la convergencia de las tradiciones descritas y a la articulación particular que proponía de ellas. El postulado desde el cual operaba era que dicho nombre debía situarse, primero, al nivel de un discurso y no sólo al nivel de una disciplina. Antes de la publicación del libro, ese nombre faltaba. Prueba de lo anterior fue la forma como dicho nombre fue tomado por todos quienes entraban en las agitadas “aguas ontológicas”. El segundo objetivo era dar con un nombre que expresara el fundamento de aquello que connotaba: la importancia del lenguaje para responder a la pregunta ontológica, la pregunta que busca responder por qué los seres humanos somos como somos.

P. ¿Quiénes son sus principales promotores en Europa y EE.UU.?
R. El nombre ontología del lenguaje se ha difundido por el mundo en relación directa con mi propio trabajo. En la medida que mi trabajo se ha concentrado durante la última década en América Latina, Estados Unidos y España, es allí donde más se oye hablar de “ontología del lenguaje”. Pero una cosa es el uso del nombre, por muy importante que éste pueda ser, y otra es el área de inquietudes y posiciones a las que el nombre hace referencia. Desde esta perspectiva, aunque no se haga uso del nombre, es indiscutible que la ontología del lenguaje encuentra una gran afinidad con múltiples desarrollos conceptuales que reconoce el papel determinante del lenguaje en la conformación de los fenómenos humanos y que se reconozca simultáneamente el carácter generativo del lenguaje, se participa de un mismo territorio.

De allí que considere como habitantes de este mismo territorio a académicos como Donald Schon y Chrys Argyris, en los Estados Unidos; Jürgen Iiabermas y Niklas Luhmann en Alemania; filósofos y científicos sociales como Michel Foucault, Jacques Derrida, Jean Baudrllard en Francia, etc.

Obviamente, ellos no son portavoces de la “Ontología del Lenguaje”, pero sin duda forman parte de un movimiento de ideas sustentado en premisas complementarias. Este es un movimiento en creciente expansión en el mundo.

P. ¿Cuál es el principal problema que a su juicio enfrentan las empresas?
R. La respuesta a esta pregunta está desarrollada ampliamente en mi último libro La empresa emergente. En términos muy breves puedo señalar que el problema central que hoy enfrentan las empresas es el imperativo de la transformación. Si queremos ganar la lucha contra la obsolescencia es indispensable que cambiemos muy radicalmente el modo tradicional de hacer empresa, el modo que predominara durante gran parte del siglo XX.

P. ¿A qué se debe?
R. La empresa del siglo XX se caracteriza por un conjunto de condiciones que han desaparecido. En primer lugar, su entorno era otro. Se trataba de un entorno más estable, menos competitivo, más protegido y reducido. Ello permitía niveles de desempeño muy diferentes de los que hoy son necesarios. Hoy constamos una aceleración permanente de la velocidad del cambio, una disolución de las barreras locales y regionales y la consiguiente globalización de los mercados, un incremento creciente de la competitividad y el impacto incesante de las nuevas tecnologías lo que, a su vez reincide, en los factores anteriores.

En segundo lugar, el carácter de la relación con el entorno se ha modificado. Durante buena parte del siglo pasado la ecuación de poder se inclinaba a favor del empresario en la medida que la demanda excedía a la oferta. Ello genera un consumidor benevolente frente a muchas deficiencias de las empresas. La Ford puede mantenerse por años con un solo modelo de automóvil y el consumidor no tiene más remedio que comprarlo.

Hoy la oferta excede a la demanda y ello inclina la balanza a favor del consumidor. Ello se traduce en estándares cada vez más altos para el empresario. Ahora el consumidor no perdona.

En tercer lugar, las condiciones internas de las empresas son muy diferentes de las que predominaran en el pasado. La empresa del siglo XX surge a partir de la solución ofrecida para incrementar la productividad del trabajo manual. La estructura de la empresa tradicional sirve al objetivo de garantizar la máxima productividad del trabajo manual. Pero hoy en día el trabajo manual ha dejado de ser preponderante, aunque ello se exprese en grados desiguales en distintas ramas. En muchas de ellas, el trabajo “no” manual ha llegado a ser ampliamente mayoritario. Y prácticamente en todas, incluso cuando sigue siendo cuantitativamente mayoritario, es el trabajo “no” manual el que contribuye en mayor grado en la agregación de valor. Ello pone en cuestión el conjunto de la estructura empresarial del pasado. El problema reside en el hecho de que los mecanismos que sirvieron para garantizar la productividad del trabajo manual resultan contraproducentes cuando lo que ahora importa es garantizar también la productividad del trabajo “no” manual.

P. ¿Cómo se soluciona?
R. Es necesario hacerse cargo de todos los factores arriba indicados. La clave, sin embargo, consiste en comprender el carácter del trabajo “no” manual, hoy preponderante. Al comprender el carácter del trabajo “no” manual, podremos resolver el problema de su productividad. Las soluciones ofrecidas al resto de los factores tienen que alinearse con este problema fundamental: cómo hacer más productivo al trabajo “no” manual.

Para resolver este problema es indispensable reconocer que el trabajo no es un fenómeno unitario que remite a una misma raíz. Hay dos tipos de trabajos diferentes y ellos son irreductibles. Tenemos, por un lado, el trabajo manual cuyo poder transformador descansa en la destreza física del trabajador. Tenemos por otro lado, el trabajo “no” manual, cuyo poder transformador descansa en el carácter generativo de las conversaciones.

Podemos, por tanto, apreciar cómo la “Ontología del Lenguaje” conduce al desarrollo de nuestra propuesta empresarial. El trabajador “no” manual, trátese de un gerente, un vendedor, un capacitador, un coordinador, etc., transforma la realidad gracias al poder de sus conversaciones y de las competencias conversacionales que posea. Esto es importante. No se trata de un trabajador que, entre las muchas cosas que hace, está el conversar. Estamos diciendo que su trabajo se realiza conversando. La forma como conversa determina los límites de posibilidad de su desempeño y los niveles de efectividad que alcance en él. Una línea importante en nuestros programas de formación es precisamente el desarrollo de competencias conversacionales. En agosto de este año estaremos ofreciendo en Buenos Aires nuestro primer taller de Competencias Coversacionales, abierto al público.

Pero hay más. No es suficiente incrementar las competencias conversacionales del trabajador “no manual”. Para garantizar su máxima productividad es también necesario transformar muy radicalmente la manera como la empresa regula dicho trabajo. Se ha demostrado, por ejemplo, que cuando las empresas hacen uso de las modalidades de gestión basadas en el mando y el control, mecanismo de regulación del trabajo de la empresa tradicional -- que mostrara alta efectividad con trabajadores manuales no calificados --, los trabajadores “no” manuales no sobrepasan el 20% de su potencial de desempeño. En otras palabras, la empresa desperdicia un 80% de la capacidad productiva de aquellos trabajadores que en mayor grado inciden en los resultados del negocio.

El trabajador “no” manual requiere de nuevas modalidad de gestión. Sostenemos que las nuevas modalidades de gestión requieren hacer uso de las competencias de un coach. El gerente de la empresa del siglo XXI será un gerente coach. El coach es una persona que se especializa en la expansión de la capacidad de desempeño de quienes atiende. Esta es otra línea de nuestros programas de formación. Somos una empresa líder, a nivel mundial, en formación de coaches organizacionales. Y en Marzo de 2001, por primera vez, iniciaremos un programa de formación de coaches organizacionales en Argentina.

P. ¿Qué efectos logra en las organizaciones o en las relaciones entre las personas el saber comunicarse?
R. Esta pregunta es interesante. En ella pareciera suponerse que, por un lado, están las organizaciones y, por otro lado, esto que llamamos la comunicación. Pareciera suponerse que, por un lado, están nuestras relaciones personales y, por otro lado, la manera como en ellas nos comunicamos. Pareciera suponerse que, por un lado, está el tipo de personas que somos y, por otro lado, está la manera como nos comunicamos. Esto no es extraño. Es así como lo hemos concebido por mucho tiempo.

La “Ontología del Lenguaje” cuestiona precisamente ese supuesto. Sostenemos que la comunicación no es un atributo, de entre muchos, de nuestras organizaciones, de nuestras relaciones personales o de las personas que somos. Sostenemos, por ejemplo, que las organizaciones no son otra cosa más que redes dinámicas de conversaciones. Si uno quita la comunicación, la organización desaparece. La comunicación, o si se quiere, usando nuestro lenguaje, las conversaciones son el elemento constitutivo de toda organización. Una organización se gesta como resultado de un proceso conversacional, distingue sus componentes de los componentes del entorno a través de conversaciones, posee una estructura que es estrictamente
conversacional.

Sabiendo cómo una organización conversa (como conversan sus miembros, entre sí y como conversa la organización con su entorno) podemos saber el tipo de organización de que se trata, lo que le será posible o imposible, el tipo de problemas con el que se enfrentará y su capacidad o incapacidad para resolverlos, su efectividad en el logro de sus objetivos, etc. Las conversaciones representan el alma de toda organización y definen su forma de ser.

Lo mismo podemos señalar con respecto a nuestras relaciones personales y a nuestra forma particular de ser como personas. Nuestras relaciones personales se constituyen a partir de la manera cómo conversamos con los demás y la manera cómo conversamos con nosotros mismos en relación a los demás. Nuestras conversaciones constituyen nuestras relaciones personales. Conociendo cuáles son esas conversaciones sé todo lo que necesito saber sobre esas relaciones personales.

Lo mismo puedo decir con respecto a la noción de persona. Cada uno se constituye como persona a partir de las conversaciones que tiene o no tiene con los demás y a partir de las conversaciones que tiene o no tiene consigo mismo. Si cambio esas conversaciones, cambio el tipo de persona que soy. La forma particular de ser de cada uno se constituye en nuestras conversaciones. Nada menos.

P. ¿Qué características debe reunir un buen orador?
R. Nuestro objetivo no es producir buenos oradores o sólo quedarnos allí. Un buen orador suele ser alguien que habla bien. Algunos dirán, incluso, alguien que habla “bonito”. Otros quizás señalen que se trata de alguien que logra “conmover” a los demás. Pero la noción de orador suele quedarse allí. Ella es tributaria de una concepción del lenguaje que buscamos rectificar. Una concepción del lenguaje que suele restringirlo a sus dimensiones pasivas y descriptivas.

Para nosotros el hablar es uno de los fenómenos cruciales de la experiencia humana. Cuando yo hablo no sólo me describo a mí mismo y describo el mundo alrededor. Cuando hablo, actúo. Mi hablar tiene poder transformador. Porque digo ciertas cosas, hago que determinadas cosas pasen o hago que no pasen. Porque callo, permito que ciertas cosas pasen. Todos somos actualmente el resultado de nuestras conversaciones pasadas y de las conversaciones que otros también tuvieron con nosotros, sobre nosotros, o incluso sobre otras cosas. El hablar tiene consecuencias que van más allá de los juicios que sobre mi hacen los demás al oírme. El hablar determina cuán efectivo o inefectivo soy en la vida, determina mis alegrías y sufrimientos, determina el tipo de relaciones que mantengo con los demás, determina el mundo en el que vivo y determina también, como lo señalábamos arriba, el tipo de persona que somos.

Saber hablar, por tanto, implica mucho más que ser un buen orador. En el saber hablar, toda mi vida y la de los míos está comprometida. ¿Cómo dar cuenta, desde el ideal del “buen orador”, lo que le sucede a alguien que bajo ciertas condiciones, por ejemplo, no supo decir que “no”? ¿Cómo podemos dar cuenta, por ejemplo, de la falta de dignidad que esa persona pueda sentir por haber callado? ¿Cómo entender su sufrimiento? ¿Cómo entender el tipo de relación o el mundo, que generó, que se constituyó a partir de la ausencia de ese “no”?.

Enseñarle a esa persona a decir “no” bajo circunstancias similares no la transforma posiblemente en un “buen orador”, pero cambiara su vida. Y con todo, ello no implica que despreciemos el saber hablar “bien”. Pero hay mucho más en nuestros programas que el “hablar bien” de un buen orador. Perseguimos ser más efectivos, tanto en el trabajo como en la vida, y por sobretodo a aprender a vivir mejor.

P. ¿Cómo se puede manejar o dirigir las emociones en las situaciones de negocios? Denos un ejemplo.
R. Partamos reconociendo que las emociones están siempre presentes en toda experiencia humana. Los seres humanos nunca estamos fuera de un determinado espacio emocional. Muchos consideran que las emociones no hay que llevarlas al trabajo o que habría que colgarlas a la entrada, como colgamos el paraguas en el paragüero. Ello no es posible. Podemos aprender a esconder nuestras emociones, pero ellas siempre estarán allí para todos y cada uno.
Lo segundo importante a reconocer es el hecho de que las emociones determinan nuestros actuar. Bajo determinadas emociones tenderemos a tomar ciertas acciones y habrá acciones que se nos harán muy difícil de ejecutar. Las emociones son uno de los factores de más alta incidencia en la efectividad de nuestro desempeño. Ningún coach deportivo, por ejemplo, pondría en duda lo anterior.

Y, sin embargo, venimos de una tradición que ha negado sistemáticamente el papel de las emociones en el trabajo y, en general, en las organizaciones. Hoy en día esa actitud se ha hecho insostenible. Diversos estudios nos muestran, por ejemplo, que no existe otro factor de mayor incidencia en el trabajo de equipo que la capacidad que muestren sus miembros para expresar y manejar sus emociones.

Para lograrlo, lo primero, consiste en reconocer que las emociones existen y que juegan un papel gravitante en nuestro desempeño. Lo segundo, en saber crear las condiciones emocionales más favorables para garantizar los más altos niveles de desempeño. Las emociones no sólo preceden y acompañan la acción. Las acciones también tienen la capacidad de modificar las emociones. Y muchas veces un equipo debe primero tomar determinadas acciones para modificar las condiciones emocionales existentes, antes de embarcarse en la ejecución de las acciones que se le ha encomendado.
Dentro de las acciones que tienen la capacidad de transformar las condiciones emocionales, están las conversaciones. No nos olvidemos: el lenguaje es acción. Una determinada conversación tiene el poder de dejar un equipo en una emocionalidad que antes de tal conversación no existía y permitiéndole la ejecución de acciones que previamente resultaban imposibles.

Es importante advertir, sin embargo, de los peligros de una suerte de ingeniería emocional que suponga que es necesario extirpar toda emocionalidad negativa y sustituirla por emocionalidades positivas. Quién no experimenta emociones negativas restringe su capacidad para experimentar emociones positivas. Muchas veces el intento de cambiar ciertas emociones sólo logra que las reprimamos y que evitemos expresarlas. Pero ello no las hace desaparecer. En tales casos, suele ser preferible abrirles espacio y hacerse cargo de ellas, aceptando que están allí.

Podemos mencionar muchos ejemplos en los que percibimos el papel de las emociones en los negocios. Mencionemos algunos. Sostenemos que un factor clave para la sobrevivencia y éxito de una empresa es la satisfacción del cliente. Pues bien, no podemos pensar en la satisfacción si eliminamos de ella la emocionalidad. Un cliente satisfecho es un cliente que accede a un espacio emocional positivo a través de la adquisición y uso de nuestros productos.

Otro factor clave para el éxito de una empresa es la venta. La venta es un tipo particular de conversación tras el objetivo de completar una transacción. Pues bien, la emocionalidad de esta conversación es un factor decisivo para el logro del objetivo de venta. Hoy disponemos de evidencias suficientes para señalar que la emocionalidad de un vendedor es el principal factor de incidencia en su desempeño. Tan importante representan las condiciones emocionales al momento de la venta que hemos desarrollado todo un campo que prepara el contexto emocional para el momento en el que la conversación de ventas tenga lugar: el marketing.

Podríamos seguir indefinidamente y hablar del papel de las emociones en el liderazgo y la gerencia, en el trabajo de equipo, en la capacidad de aprendizaje de una organización, en su capacidad de innovación y creatividad, etc. No podemos seguir haciéndonos los ciegos y sordos frente a la importancia de las emociones en las organizaciones. Ellas comprometen hoy en día la productividad, competitividad y rentabilidad de nuestras empresas.

Fuente: NewField Consulting

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