Ganar - Ganar

Leer más...

El coaching resurge como un recurso efectivo ante la crisis económica

Las compañías que aplican esta estrategia lo consideran una inversión y no un gasto. Cuáles son los aspectos claves a tener en cuenta

En épocas de crisis la gente suele estar desmotivada. Éste es el momento ideal para mostrar a los empleados las oportunidades que se abren y ofrecerles un cambio de mirada, cuenta la consultora en coaching, Patricia Hashuel.

“Buscamos principalmente encontrar puntos de vista que motiven y alternativas que permitan alcanzar los objetivos”, sostiene la especialista. Ante el apremio de la situación económica, las organizaciones suelen bajar costos pero justamente es el momento ideal para que las compañías hagan hincapié en la capacitación para que los trabajadores no se desmotiven con la “conciencia de la realidad”, que es el mensaje que reciben diariamente de todos los medios de comunicación de la crisis imperante a nivel mundial, explica la presidenta de la Consultora Patricia Hashuel & Asociados.

Las empresas necesitan cambiar el paradigma y dejar de pensar que la capacitación es un gasto para reconocer que constituye una inversión que necesita hacerse especialmente en los momentos dofíciles.

Para esto, Hashuel recomienda darle soporte a los equipos de trabajo y no dejarlos solos ya que en estos períodos suele empeorar el clima laboral. “Los recursos humanos es lo más importante que tiene una organización por eso hay que cuidarlos con soporte y capacitación para que se fortalezcan”.

Razones para introducir Procesos de Coaching
El Coaching es una herramienta fundamental para el desarrollo de un nuevo paradigma organizacional. Es una metodología orientada a trabajar con individuos para obtener resultados en sus vidas o en sus organizaciones que no pudieron conseguir por sí mismos y están comprometidos a lograr.

Es una disciplina que permite aumentar el rendimiento en el trabajo capacitando a su personal en la proacción mientras busca mejorar la calidad de vida y posicionar al individuo en un aprendizaje permanente.

¿Cómo puede ser que el Coaching sea parte del juego en tantas disciplinas y no lo sea en el Management, en la administración o en los negocios?. A fin de enfatizar su planteo, Hashuel preguntó, ¿cómo sería posible concebir un equipo de fútbol sin director técnico o un tenista sin entrenador?, entre otro ejemplos. El Coach tiene desarrollada la competencia para lograr desarrollar el máximo potencial del otro. Son facilitadores de objetivos, explicó.

Beneficios en una organización
Fundamentalmente se utiliza para poder observar de una manera diferente lo que ocurre en una compañía y ver lo que, sin las distinciones del Coaching permanecería oculto. Asimismo, Hashuel remarcó los siguientes puntos para los que el empleo de estas técnicas resultaría útil.

• Para cuestionar nuestra manera de hacer cuando no conseguimos los resultados esperados
• Para clarificar los objetivos de la organización y saber exactamente a donde quiero llegar con ella
• Para planificar estratégicamente las metas
• Para mejorar la comunicación y la interacción entre las personas que trabajan en ella
• Para trabajar en equipo de manera comprometida con los objetivos
• Para lograr que se potencien las individualidades y sacar lo mejor de cada uno
• Para que la gente encuentre sentido y valor en su función y trabaje motivada y con responsabilidad
• Para innovar y adaptar la organización a los cambios del contexto
• Para diseñar una visión y una misión enmarcadas en valores compartidos
• Para hacer mas con menos
• Para tener una mayor rentabilidad

En este marco, los Coaches hacen preguntas que llevan a observar espacios en los que nadie se había detenido antes.

¿Todas las personas que conforman el staff de la empresa tienen clara la visión de la misma.?
¿Está su accionar alineado con los objetivos organizacionales?
¿Como es la comunicación y la escucha?
¿Los integrantes de la organización son un grupo de personas que trabajan juntas o conforman un equipo de trabajo alineado tras un objetivo en común?

A partir de estas y muchas otra preguntas la Consultora comienza un proceso indagatorio en una entrevista que luego llevará a diseñar una estrategia de capacitación adecuada a cada compañía que permita hacerse cargo de la problemática imperante como asi también de la adecuación a los cambios del contexto.

Especial para iProfesional.com
www.patriciahashuel.com.ar

Leer más...

Un panorama del caótico mundo del coaching

Resulta evidente que existe un caos ("estado abierto, amorfo, indefinido, confuso y desordenado", diccionario de la Real Academia Española) en el mercado del coaching. Reconocerlo es el primer paso para evitar que esta disciplina emergente, tarde o temprano, quede en el olvido...

Por Leonardo Ravier
fuente

El caos entre coaches

Coach 1: "Hola, ¿así que te dedicas al coaching?"

Coach 2: "Sí, me encanta mi profesión"

Coach 1: "¿Y dónde estudiaste?"

Coach 2: "¡Oh! Me formé en un curso de fin de semana en Estados Unidos, con un gurú del desarrollo personal... ¡Dos días grandiosos! Ya estoy listo para ayudar a los demás. ¿Y tú?"

Coach 1: "Bueno, yo estudié dos años... y todavía no lo veo tan claro"

Este breve diálogo sirve para ilustrar el caos reinante entre los coaches.

Por un lado, están quienes se autodenominan "coach" porque entienden que son entrenadores con capacidad de ofrecer éxito a las personas, ya sea en el ámbito personal o el de los negocios.

También están quienes, tras haber asistido a algún curso de especialización en coaching, creen haber encontrado la panacea para todos los problemas y males del mundo.

Algunos renuevan sus antiguas profesiones bajo esta nueva etiqueta (sean consultores, asesores, formadores o terapeutas).

Otros creen que el coaching es meramente una herramienta y no tanto una disciplina autónoma.

Y también están los que, después de investigar un poco el mercado, vuelven decepcionados a su antigua profesión porque creen que el coaching no termina de consolidarse con seriedad.

Caos entre los coachees (clientes) y clientes potenciales

Cliente 1: "¿Así que ustedes también contrataron un coach?"

Cliente 2: "Sí, está muy bien. Nos está asesorando a mí y a mi equipo de trabajo. Ya en la primera sesión, nos ofreció cinco tips altamente eficientes para conseguir nuestros objetivos. Estamos muy entusiasmados. ¿Cómo fue tu experiencia?"

Cliente 3: "Bueno, yo llevo varias sesiones y mi coach se niega a darme consejos, ni tips, ni nada, porque acordamos, desde el principio, que yo no le pagaría para eso, sino más bien para ayudarme a clarificar, organizar y actuar más eficientemente en relación a mis metas y contextos particulares. ¿Y tú? ¿Cuántas sesiones llevas?"

Cliente 1: "¿Yo? Con una sesión fue suficiente para darme cuenta que estaba perdiendo el tiempo. Para reflexionar ya existen psicólogos profesionales. Y para resolver un problema laboral me busco un consultor, y listo. Para mí, esto del coaching es pura moda con fecha de caducidad".

En este breve diálogo observamos que, al igual que existe un caos entre coaches, también es confusa la situación entre los clientes.

Están los que buscan "nuevos aires" de asesoramiento; quienes prefieren contratar un coach antes que reconocer que precisan de ayuda psicológica; quienes buscan potenciar su auto-aprendizaje; y quienes creen que detrás hay solo "humo" (vacío y cargado de vanidad).

Caos y coaching

Aunque irónicos, los diálogos muestran una realidad innegable:

1) Existen coaches con backgrounds muy diferentes

2) La capacitación en coaching es muy diversa

Existen diversas líneas de coaching, diferentes plazos de capacitación, distintos trasfondos o fundamentaciones teóricas y profundas divergencias en la práctica real.

3) Los clientes se acercan con diferentes ideas respecto del coaching, y con objetivos que no siempre se ajustan a lo que la profesión puede ofrecer

Si interrelacionamos la realidad de la oferta de coaches junto a la realidad de la demanda por parte de los coachees (cliente), se hace patente el caos actual dentro del mercado de esta nueva disciplina.

Un panorama del mercado

Si bien es evidente el caos en que se encuentra actualmente el coaching, lo cierto es que no se trata de una disciplina novedosa. De hecho, ya lleva prácticamente 30 años en el mercado.

Y, en los últimos tiempos, el negocio ha experimentado un gran crecimiento. En 2007, los 30.000 coaches de todo el mundo registraban ingresos por 1.500 millones de dólares.

Además de un creciente número de empresas en el rubro y escuelas de coaching, existen organizaciones autorreguladoras internacionales que siguen creciendo desde que han nacido (ICF, IAC, WABC, entre otras); universidades y escuelas de negocios (algunas de ellas de gran prestigio) que están ofreciendo cursos o titulaciones en esta disciplina (Oxford, ESADE, IESE, UFV, entre otras); algunas revistas académicas (IJEBCM, IJCO, IJMC-EMCC, Coaching AIJTRP) y de difusión del coaching (Choice); softwares específicos para gestión de clientes de coaches (Coaches Console, Coach Track); y varios organismos, fundaciones y Think Tanks (The Foundation Of Coaching, The International Coaching Research Forum, The Coaching Commons, GCC, entre otros) que están trabajando diariamente para comprender la realidad del coaching, y clarificar y ordenar el caos actual.

Nuestra intención, con esta pequeña introducción, es ofrecer al lector una interpretación que procure explicar el por qué de esta extraña relación entre el caos y la creciente actividad del coaching a nivel internacional, así como sus defectos, virtudes, ventajas y desventajas.

Leonardo Ravier
Doctorando y Master Oficial en Economía (URJC), PDG (UEM). Master Certified Coach (ICF). Autor del libro “Arte y Ciencia del Coaching: Su historia, filosofía y esencia”. Presidente honorario de Coaching Corporation Desarrollo Humano S.L. www.leoravier.com

Leer más...

Un recorrido por las raíces filosóficas del coaching

En los últimos años, el coaching se ha convertido en una herramienta muy utilizada en el mundo empresarial. Pero sus orígenes más remotos remontan a la filosofía griega. Un recorrido por la historia de la disciplina...

Por Liliana Moya
Fuente: MateriaBiz

Se dice que el término "coaching" remonta sus orígenes al siglo XV, en la ciudad húngara de Kocs, situada a unos 70km de Budapest y de Viena.

Este poblado, parada obligada de viajeros, dio origen al nombre de un carruaje particular denominado "kocsi" (pronunciado "cochi"), que luego se tradujo al alemán como "kutsche", al italiano como "cocchio" y al español como "coche".

Así, etimológicamente, el término "coach" deriva de un medio de transporte. Y, de alguna manera, el coaching sirve para transportar a las personas del lugar donde están hasta el lugar donde desean estar.

El conductor del carro (o "coach", sirve de guía para el coaching) facilita el proceso de desplazamiento del cliente (o "coachee") pero no decide el rumbo a seguir.

Las raíces del coaching en la filosofía antigua

Leonardo Ravier, en un artículo publicado en Coaching Magazine, define al coaching como "una disciplina catalizadora del potencial de los seres humanos, el resultado de interrelaciones espontáneas y evolutivas que, a lo largo del pensamiento humano, han ido desarrollando lo que hoy empezamos a conocer como coaching y que sigue en permanente evolución o cambio. Y no constituye un producto deliberado de un solo ser humano o producción de un grupo específico".

Así, a lo largo de la historia, filósofos de diversas corrientes de pensamiento han aportado al desarrollo de la disciplina.

La mayéutica socrática es, quizá, el primer antecedente. Sócrates, a través de preguntas reveladoras, orientaba a sus interlocutores en la búsqueda de la "verdad", exponiendo las bases de sus falsas creencias.

Así, los diálogos platónicos, basados en una secuencia de preguntas y respuestas entre lo que podríamos llamar "coach" y "coachee", constituyen un antecedente del método del coaching.

Todavía en la antigua Grecia, la ética aristotélica, basada en la búsqueda de la felicidad, sigue siendo la gran motivación que subyace a las sesiones de coaching.

Las raíces del coaching en la filosofía moderna y contemporánea

En la época moderna, el método fenomenológico de Edmund Husserl, el pensamiento existencialista de Jean Paul Sartre y la psicología humanista terminan de moldear las bases filosóficas del coaching.

La capacidad de tomar conciencia sobre lo que nos ocurre y el planteo de un proyecto de vida es inherente a la reflexión desarrollada en una sesión de coaching, que como material de análisis debe ser tratada libre de censuras y prejuicios.

Las corrientes contemporáneas del coaching

Los aportes constructivistas a la filosofía del lenguaje han sentado las bases del "coaching ontológico" (literalmente "entrenamiento del ser para su re-diseño"), que considera al lenguaje como un determinante fundamental de nuestro ser y hacer.

Los nombres más resonantes de esta corriente son Werner Erhard Maturana, Fernando Flores, Echeverría y Olalla.

El coaching también ha recibido una importante influencia desde la psicología del deporte a través del trabajo de Timothy Gallwey, quien desarrolló una metodología de entrenamiento denominada "The inner game" (el juego interior).

Este puede ser el ejemplo más claro de cómo el deporte pudo influir en las técnicas de coaching o bien cómo el coaching aporta el concepto de juego interno, como condición de desarrollo de las acciones externas.

Así, sobre estas bases filosóficas y metodológicas, desde la década del '80, el coaching se ha difundido mundialmente como profesión, adquiriendo una identidad propia y las áreas de incumbencia que hoy conocemos: life coaching (coaching personal), executive coaching (coaching ejecutivo) y corporate coaching (coaching organizational o business coaching).

En definitiva, si bien sus raíces se remontan muchos cientos de años en el pasado, el coaching como disciplina autónoma es relativamente novedoso y se encuentra en constante evolución.

En próximos artículos en MATERIABIZ, presentaremos las particularidades de las distintas corrientes actuales del coaching y algunos consejos para elegir un coach adaptado a las necesidades específicas de cada persona.

Liliana Moya
Gerente de Desarrollo de Negocios de WHALECOM, consultora especializada en procesos de cambio

Leer más...

Los procesos de inducción impactan en la baja de la rotación del personal

La inducción siempre fue considerada como una bienvenida, es decir una acción menor, con baja incidencia en los resultados. Pero es mucho más que eso: es una parte esencial del proceso de socialización y el primer momento para establecer un contrato psicológico favorable entre empleado y empleador

La inducción siempre fue considerada como una bienvenida o un primer acercamiento con la empresa, es decir una acción menor, que no siempre es realizada y con baja incidencia en los resultados.

Sin embargo, la inducción puede ser mucho más que una bienvenida ya que constituye una parte esencial del proceso de socialización y es el primer momento para establecer un contrato psicológico favorable entre el empleado y el empleador.

El contrato formalmente puede comenzar luego de la decisión de incorporación, pero en la práctica se solapa con el proceso de selección y comienza con la lectura del aviso que da a conocer la posición al mercado.

Este proceso finaliza mucho después que termina el video corporativo o la lectura del tradicional “manual de inducción”, por ejemplo una medida más realista puede reflejar que la inducción de una persona a su nuevo puesto / empresa finaliza como proceso cuando la persona alcanza un buen nivel de rendimiento en el puesto u obtiene una buena calificación en su evaluación de desempeño.

Pero dado que la inducción es más que una bienvenida es que se habla de “entrenamiento inductivo”, el valor se encuentra en proponer diseños de procesos orientados a la socialización de las personas en la cultura y necesidades del negocio de cada organización.

Como esta socialización no se da de una vez y para siempre, el entrenamiento inductivo puede ser pensado como una herramienta que viene a “reforzar” aquellas cuestiones que definen la cultura de cada empresa, y puede transformarse en un medio de re-socialización y retención para aquellas personas que quizá formen parte de la compañía hace mucho tiempo.

Es por ello que el entrenamiento inductivo puede -y debe- articularse con otros procesos de Recursos Humanos siempre. No obstante, no todas las prácticas de inducción acabarán por llamarse dentro de la empresa “prácticas de inducción”.

A continuación, un listado de buenas prácticas de inducción que en algunos casos son muy efectivas y sin embargo se alejan de lo que comúnmente se entiende como abarcado por este proceso:

• Que las consultoras externas o a los selectores/as aprendan sobre la cultura organizacional para representar a la empresa frente a una entrevista de selección.
  
• Cuidar que en cada entrevista se tenga conciencia del potencial inductivo de la misma.
  
• Entregar material corporativo con imagen institucional cada vez que la situación lo permita.
  
• Utilizar espacios informales para inducir la cultura a través de gráficas, mensajes, objetos, etc.
  
• Cuidar el antes, durante y el después del Video institucional o la entrega del Manual.
  
• Revisar y producir mejores videos y manuales.
  
• Realizar entrevistas post ingreso.
  
• Medir indicadores de aprendizaje, performance, rotación y cultura como parte del proceso.
  

¿Cuándo deben realizarse los procesos de inducción?
El ingreso y el punto medio de la carrera de una persona en una organización son los momentos en los que la curva de aprendizaje y el “riesgo de rotación” adquieren mayor preponderancia.

Al momento de ingresar, la persona necesita “aprender a trabajar” en la organización, y la empresa necesita que este aprendizaje se dé lo más rápido posible para que el nivel de productividad esperado se alcance velozmente y se obtenga el tan mentado “retorno de la inversión”.

Este aprendizaje puede realizarse en un entorno de mayor o menor incertidumbre, y esto conllevará un riesgo de rotación determinado, que podrá ser mitigado con un entrenamiento inductivo.

Una vez que el empleado adquiere expertise en su posición, la curva de aprendizaje se “achata” y para algunas personas este punto puede ser crítico.

El puesto deja de ser desafiante y se busca una salida en el mercado o porque aparecen dificultades en el desempeño que pueden ser reforzadas a través de un nuevo “entrenamiento” que tendrá una función re-orientadora, como una “segunda inducción”.

En estas “pequeñas acciones” se juega el día a día de la estrategia y se producen los resultados del área de Recursos Humanos.

Tratando de reforzar la lógica que para argumentar los procesos de RRHH al igual que otros procesos de las organizaciones se deben recurrir a métricas de variables confiables. A continuaciòn, algunas de las que están implicadas en el proceso de inducción, en el que se busca:

• Acelerar la curva de aprendizaje: Que las nuevas tareas y responsabilidades se realicen en los tiempos más cortos posibles.
  
• Minimizar la pérdida de productividad: Que el tiempo destinado de superiores directos y pares al nuevo recurso sean los mínimos indispensables.
  
• Minimizar la rotación: disminuir la probabilidad de que el nuevo recurso abandone la empresa.
  
• Consolidar la Cultura Organizacional.
  

Las tres primeras variables tienen correlatos numéricos que cada empresa puede customizar a su realidad y realizar análisis comparativos y que la última si bien es dable medirla, se siente, se palpa y se vive en el día a día de la empresa y apunta desde los excelentes diseños de entrenamiento inductivo a conmover, aquello que tradicionalmente se considera un valor tan preciado como el capital humano, que es la cultura organizacional.


Mariano Vinocur y María José Quintana,
de Soluciones en Organizaciones y RR.HH de BDO Becher
Especial para iProfesional.com

Leer más...

Cada dos semanas muere una lengua

Marie Smith Jones ha muerto en la cama mientras dormía a sus 89 años. «Al menos ya no sufrirá más porque había padecido muchos dolores durante años», describió la agonía su nieto. La noticia, trágica, habría pasado desapercibida si no llega a ser porque con Marie Smith Jones desaparecía de la faz de las lenguas el eyak, ya que la cacica de Anchorage era su postrer hablante, la última nativa, y heredera de un habla caída en el precipicio del olvido: la última jefa de una menguante tribu a la que había llevado a una batalla legal contra las grandes empresas madereras que talaban bosques en su tierra eyak. En Alaska y en las islas Aleutianas viven unos 63.390 nativos, de los que aproximadamente 14.800 hablan aún algunos de sus idiomas originales pertenecientes a cuatro grupos lingüísticos.

El eyak de Marie Smith Jones era una de las 3.000 lenguas en peligro de extinción, según la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (Unesco). La mala nueva de Alaska conlleva una consecuencia escalofriante: cada día mueren 3.000 personas que hablan algunas de ellas. El mapamundi de la diversidad lingüística no coincide con el de la densidad de población: el 96% de las lenguas son habladas por el 4% de la población mundial, y más del 80% de los idiomas son endémicos, y están confinados a un solo país. La mitad de la población mundial se expresa en una de las ocho lenguas de mayor difusión: chino (1.200 millones de hablantes), inglés (478), hindi (437), español (400), ruso, árabe, portugués, y francés. Este desequilibrio lleva a los expertos a prever la desaparición del 95% de las lenguas vivas en este siglo. Algunos estudiosos sostienen que cada dos semanas muere una lengua. Los índices de extinción son muy elevados en las zonas de mayor diversidad lingüística: en África más de 200 lenguas cuentan con menos de 500 hablantes.

Michael Krauss, de la Universidad de Alaska en Fairbanks, recuerda que hace diez mil años, cuando existían en la Tierra unos diez millones de seres humanos, se hablaban más de veinte mil lenguas en un viaje submarino donde la «integración social y económica, el desarrollo de las comunicaciones globales y la extinción o asimilación de las culturas lugareñas» todavía no habían llevado al cañón del exterminio a miles de idiomas.

Era cuando las lenguas nacían, se reproducían y morían con las sociedades que las hablaban. Pero en contraste con la economía de hoy -que se desacelera peligrosamente sin frenos- la desaparición de los idiomas se acelera progresivamente como resultado de la mundialización, víctimas de guerras sin cuartel.

Hoy, más de la mitad de las 7.000 lenguas que se hablan en el mundo están al borde del precipicio. ¿Las causas?: apenas tienen presencia en la Administración, en la Educación y en los medios de comunicación. El umbral mínimo para que una lengua sobreviva se eleva a 100.000 hablantes. Sin embargo, de las 7.000 que existen la mitad es hablada por menos de 10.000 personas, y 1.500 por menos de 1.000. «Desde que las lenguas se diversificaron -señala Ranka Bjeljac-Babic, de la Universidad de Poitiers (Francia)- al menos 30.000 (algunos hablan incluso de 500.000) nacieron y se extinguieron, a menudo sin dejar huella. Lo que es novedad es la rapidez con que perecen en la actualidad». El nacimiento de los Estados-nación fue un factor decisivo de la consolidación de las lenguas nacionales y de la marginación del resto. Según Bjeljac-Babic, «los Gobiernos nacionales, en su marcado empeño por instaurar una lengua oficial en la educación, los medios y la Administración, procuraron deliberadamente eliminar las minoritarias». España.

El vasco y Unamuno

Según Proel (Promotora Española de Lingüística), entidad asociada al grupo SIL (Summer Institute of Linguistics, organización que lucha a favor de las lenguas menos conocidas), en España están amenazados el vasco, asturiano, gallego, aranés, y aragonés; y seriamente amenazados el mirandés, el leonés y el extremeño. Para el académico Francisco Rodríguez Adrados, que acaba de publicar una exhaustiva «Historia de las Lenguas de Europa», miles de lenguas han desaparecido, «y es una pena, porque las lenguas en un principio eran pequeños dialectos. Es imposible tener esas multiplicidades. Por ejemplo, el niño vasco de Vizcaya aprende el vasco de su pueblo porque son dialectos. El vasco se ha unificado antes de ayer. Después ese niño aprende el vasco estándar, este otro que han inventado, y más tarde tiene que aprender el español, y luego el inglés, de modo que su cabeza va a estallar un día. Cuando hay una clara presión política entonces se conserva; cuando no, instantáneamente, dejadas a las fuerzas libres de la sociedad, esas pequeñas lenguas desaparecen». Y recuerda el profesor Adrados un famoso discurso de Miguel de Unamuno que causó gran conmoción. Fue en 1901, en su tierra nativa. El escritor bilbaíno les dijo a sus paisanos que el vascuence estaba agonizando, que no les quedaba más que recogerlo y enterrarlo con piedad filial, «embalsamado en ciencia». Treinta años después, Unamuno -en el Congreso sobre las Lenguas Hispánicas- sostuvo que «hoy continúa esa agonía. Es cosa triste, pero el hecho es un hecho, y así como me parecería una verdadera impiedad el que se pretendiera despenar a alguien que está muriendo, a la madre moribunda, me parece tan impío inocularle drogas para alargarle una vida ficticia, porque drogas son los trabajos que hoy se realizan para hacer una Lengua culta y una Lengua que, en el sentido que se da ordinariamente a esta palabra, no puede llegar a serlo. El vascuence -concluyó don Miguel-, hay que decirlo, como unidad no existe, es un conglomerado de dialectos en que no se entienden a las (sic) veces los unos con los otros».

Rodríguez Adrados explica que en los países donde había y hay miles de lenguas «de África, de América -las lenguas indígenas-, cada tribu tenía un dialecto. El estado natural de la Humanidad es la multiplicidad de dialectos. Si en América ha habido lenguas extendidas, pre-hispánicas, el quechua... es por la labor artificial de los misioneros. De manera que cuando se crean grandes unidades culturales o políticas inevitablemente las lenguas peor situadas sufren, y se pierden. Los misioneros predicaban a los indios en el trabajo de aprender el quechua, y luego resulta que a los quechuas lo que les gustaba era aprender en español. Porque era otro nivel social, era la vía de subir, de trepar en la sociedad, de asimilarse al grupo dominante, de acceder a la cultura, de escribir poemas. Es la Historia». ¿Por qué se aparta de las escuelas al español en Cataluña? «El español en Cataluña sobrevive -concluye el académico-, y sobrevivirá, porque tiene mucho peso. La cuestión es que lo están convirtiendo en una lengua de segunda. Sociolingüísticamente ya no es una lengua de un Estado, ni de una nación, ni de la burocracia, ni de la vida cultural».

Asia :el caos de un titán

La India, una nación en la que se hablan 1.650 lenguas, se halla ante el grave dilema de preservar la integridad nacional sin poner en peligro las lenguas regionales. Muchas de sus lenguas minoritarias corren el riesgo de extinguirse. En la cúspide de la Torre de Babel india se hallan el hindi y el inglés, dos lenguas que son extranjeras para dos tercios de la población. De esos 1.650 idiomas unos 400 se utilizan como vehículos de comunicación. Veintidós de ellos son hablados por el 75% de los habitantes de la Unión India. El hindi es de hecho una lengua minoritaria, ya que solamente lo habla un 40% de la población del país. Los musulmanes hablan el urdú; los sijs, el punjabí, y los angloindios, el inglés. Por otra parte, más de 600 minorías tribales montañesas hablan idiomas que no se enseñan en la escuela, aunque los reconoce la Constitución.

En el sureste asiático el número de hablantes por lengua es relativamente elevado, pero el futuro de unas 40 de las entre 600 y 700 lenguas existentes «dependerá esencialmente de las políticas que adopten los respectivos Estados», según el «Libro rojo sobre las lenguas amenazadas de Europa y el noreste de Asia», de Ediciones Unesco. En el noreste de Asia sólo seis de las 47 lenguas censadas «tienen posibilidades reales de mantenerse» junto al ruso: 20 moribundas, 8 en vías de extinción, y 13 en peligro.

Iberoamérica: las amerindias al pie del cañón

Están al borde del precipicio entre un tercio y la mitad de las 500 lenguas amerindias existentes, y la reducción más marcada es la prevista en Brasil, donde la mayoría de los idiomas son hablados por comunidades extremadamente pequeñas. En América del Norte la situación más preocupante es la que amenaza a las lenguas indígenas y criollas, especialmente en Estados Unidos y Canadá, donde las 200 lenguas amerindias que lograron sobrevivir hasta ahora están todas en peligro, excepto el navajo, el cree y el ojibwa. La «lengua secreta» machaj juyai sigue siendo hablada por algunas familias de los kallawaya, médicos fitoterapeutas tradicionales que viven en los Andes bolivianos. Esta lengua es el vector de conocimientos ancestrales y lenguas en peligro de desaparición. La UNESCO trata de salvaguardar todas las lenguas del mundo en vías de extinción.
Europa: nueve moribundas

De las 123 lenguas habladas en el Viejo Continenete, nueve están a punto de expirar, 26 cercanas a la extinción, y 38 en peligro. El bielorruso y el tártaro están potencialmente amenazados; 34 seriamente amenazados: el ladino, arameo, árabe chipriota, yiddish, gascón, languedociano, provenzal, alpino-provenzal, franco-provenzal, auvernés, lemosín, romanche, poitevino-saintongés, normando, picador, bretón, francés de las islas del Canal, istrio, istrorrumano, frisón oriental, frisón septentrional, gardiol, aromúnico, pontiaká, arvanita, tsaconio, vlasi, gagauzo, caraíta, casubio, sami meridional, ingrio, ludio, vepsio y mari. Amenazados se hallan el manés, scots, gaélico irlandés, gaélico escocés, frisón occidental, valón, lombardo, ligur, romañol, ladino friuliano, romanche, romañol, faetar, arberesco, alto sorbio, bajo sorbio, bajo sajón, ruteno, romaní, gagauzo, nodai, kurdo, laz, moksha, erzia, baskirio, chuvasiano, mari oriental, permio, komi, olonetsiano, carelio, y sami septentrona. Extinguidas fueron el manés, prusiano antiguo, caraíta, gótico, cornuallés, dálmata, polabo, eslovincio, y nórdico. Y sobre el italkiano, pontiaká, sami akkala, sami ter, sami pite, sami ume, y votio pende la espada de Damocles de la extinción definitiva.

Autor: Antonio Astorga, ABC

Fuente

Leer más...

Las empresas acortan su "luna de miel" con nuevos empleados

Dado que muchas compañías no pueden permitirse el lujo de dar a quienes ingresan extensos períodos de prueba, los profesionales recurren con mayor frecuencia al coaching ejecutivo. También lo utilizan en los casos en que no se sienten preparados para afrontar un nuevo rol de liderazgo

Fuente: Infobae.com

Cada vez son más las compañías que descubren que no pueden permitirse el lujo de dar a los nuevos empleados extensos períodos de prueba. Si alguien recién contratado no logra comprometerse con la empresa y comenzar a producir resultados rápidamente, el pensamiento es: “mejor cortar las pérdidas y traer a otro a la posición”.


Según un informe de la consultora Hay Group, esto es principalmente válido para quienes ocupan altos cargos: los CEO de hoy tienen tres veces más probabilidades de ser despedidos que los CEO nombrados antes de 1985.

Los cambios, más norma que excepción

Los cambios sistémicos, estratégicos y de los programas dentro de las compañías como la transición de las carreras individuales, están ocurriendo a un ritmo igualmente implacable.

El ejecutivo típico -de acuerdo a lo que señala el trabajo de Hay group- espera poder trabajar en al menos cinco organizaciones diferentes en el transcurso de su carrera, y de pasar por varios cambios de rol dentro de cada una de ellas.

Una encuesta reciente de la consultora realizada con 247 altos ejecutivos del Reino Unido – todos ellos en proceso de transición de sus carreras hacia nuevas posiciones de liderazgo- demostró que estas tendencias están "cobrando peaje" en el mundo laboral.

Algunos de los hallazgos destacables de esta investigación son:

• Cerca de la mitad de los ejecutivos no se siente adecuadamente preparado para su nuevo rol de liderazgo.
• Poco más de la mitad siente que sus nuevos roles no cumplieron con sus expectativas.
• 52% dice añorar sus amistades del antiguo trabajo.
• Muchos, especialmente aquellos entre los 30 y 40 años, sienten la necesidad de reconstruir sus redes profesionales de trabajo.
• 29% se siente arrepentido de haber hecho ese movimiento (un alto porcentaje de estos constituido por mujeres y empleados jóvenes).
• 47% dice que en lugar de experimentar con diferentes enfoques en sus nuevos trabajos, simplemente continuaron utilizando métodos que les dieron un buen resultado en el pasado.

De acuerdo a los resultados de la encuesta, muchos desearon haber dedicado más tiempo a reflexionar sobre sus nuevos roles, comprendiendo la estructura y la cultura de la organización y obteniendo una mayor claridad sobre sus responsabilidades.

Tomados en su conjunto, Hay Group destaca que estos hallazgos crean un preocupante retrato del liderazgo: comprometido pero decepcionado y consumido por las tensiones propias del proceso de transición y cambio.

“Cuando una parte significativa del liderazgo de una organización se siente abrumada por sus responsabilidades y hecha de menos la conexión emocional y profesional de roles anteriores, las consecuencias son predecibles: la capacidad organizacional para tomar decisiones rápidas e innovadoras se deteriora velozmente y el desempeño corporativo se ve impactado”, asegura el trabajo.

Coaching ejecutivo, posible respuesta

Las investigaciones de Hay Group indican que el coaching ejecutivo puede ser un medio efectivo para minimizar las dificultades y decepciones que se asocian a la transición hacia un nuevo rol.

Un coach ejecutivo es un consejero profesional que el cliente contrata para trabajar "uno a uno" en un período de tres+ a 12 meses.

Las ideas y sentimientos compartidos en el curso de esta relación son mantenidos en estricta confidencialidad, la lealtad primera del coach es hacia el cliente individual, aún cuando sea la compañía del cliente quien pague la cuenta.

Una relación de coaching puede ayudar a los líderes de negocios a "afilar" las habilidades que son cruciales en la economía de hoy, por ejemplo, la habilidad de ejercer influencia a través de lazos organizacionales, de manejar conflictos y de crear y articular una visión.

Pero tal vez lo más importante es que el coaching ejecutivo puede ayudar a los nuevos líderes a tratar con los aspectos claves de la transición y el cambio.

Por ejemplo, la relación de coaching puede brindar el marco de seguridad y libertad necesario para acceder a una profunda mirada a uno mismo. Trabajar con un coach no solo puede brinbar una comprensión más profunda sobre sus fortalezas, sino que además ayudar a identificar sus puntos débiles.

Explorando actitudes así como comportamientos, ayuda los ejecutivos a sentirse más cómodos acerca del reconocimiento de sus necesidades de desarrollo y la implementación de pasos concretos para compensarlos.

Aumentando el autoconocimiento, el coach ayuda a reconocer las habilidades de gerenciamiento organizacionales y de personas en las que necesita trabajar y a mostrarse más solícito y receptivo hacia el feedback que puede ayudarlo a mejorar esas habilidades.

La experiencia de coaching brinda beneficios organizacionales tanto como personales.

Son demasiadas las compañías en las que los esfuerzos de desarrollo del liderazgo se caracterizan por ser reactivos e intermitentes.

En contraste con esto, las compañías más admiradas del mundo son las únicas que emprenden acciones sistemáticas y proactivas para mejorar el liderazgo en todos los niveles de la organización. Planifican cuidadosamente las asignaciones de carrera para asegurarse de que los ejecutivos desarrollen experiencia a través de distintas funciones y países. Diseñan programas intensivos de desarrollo de liderazgo orientados a las necesidades individuales tanto como a las metas estratégicas de la compañía.

Pero aún siendo tan integradores, estos programas todavía presentan gaps. A menudo falta la oportunidad para reflejar y articular el aprendizaje que ha sido adquirido en programas formales y asignaciones rotativas de trabajo.

Especialmente cuando se trabaja con las habilidades de gerenciamiento de la Inteligencia Emocional de las personas, la necesidad de adaptar el aprendizaje- de explorar sus implicaciones para la personalidad individual de cada líder – es suprema.

“La relación de coaching funciona como la arena donde este tipo de adaptación puede tener lugar. Por esta razón el coaching ejecutivo tiene una importancia vital aún en los más completos programas corporativos de desarrollo del liderazgo”, destaca el trabajo de Hay group.

Los beneficiados

• Cualquier líder de negocios, pero especialmente aquellos que se encuentran en transición de roles. Por ejemplo, alguien que ha sido recientemente promovido a una posición senior de liderazgo o alguien que está en la línea de sucesión para asumir el mando de la compañía cuando el CEO se retire.
• Ejecutivos de alto potencial que necesiten ayuda para mejorar sus habilidades de comunicación y relacionamiento.
• Equipos de trabajo, especialmente aquellos recientemente constituidos o aquellos de los que se espera que produzcan resultados en un período corto de tiempo. Por ejemplo, el equipo gerencial de un "start up" ó un equipo que esté llevando adelante un proceso de fusión o implementando un plan de reestructuración.
• Gerentes de alto nivel que necesiten aprender a ser coach ellos mismos.

El liderazgo no es una cualidad innata, sino una combinación de habilidades, aptitudes y perspectivas que pueden ser aprendidas y desarrolladas, destaca el trabajo de Hay Group.

En este sentido, señala que para afianzar sus habilidades de liderazgo, el ejecutivo necesita práctica y además frecuentes oportunidades de reflexionar sobre sus propias acciones y sentimientos. Muchos programas destinados al desarrollo del liderazgo son demasiado generales como para permitir este grado de introspección.

"El coaching ha demostrado ayudar a los líderes a desarrollar un claro entendimiento de su rol y sus responsabilidades. Cuando los líderes saben con mayor precisión lo que tienen que hacer, están en mejores condiciones para motivar a otras personas y movilizarlos hacia la acción", asegura el informe.

Leer más...